Как управлять ит в компании с филиалами

*- По материалам сайта www.cloudtweaks.com

Сегодня мы наблюдаем тенденцию быстрых технологических изменений как внутри компании, так и в требованиях заказчиков.

Чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке услуг, требуются постоянные оперативные изменения в ИТ-инфраструктуре.

Компании обращаются к IT Operations Management для наведения порядка в сложившейся трудной ситуации, которая, как снежный ком, может нести последствия для всего бизнеса.

Изменение корпоративных ИТ

 Применение современных технологий определяют возможности компании реагировать на изменения рынка, запросы клиентов и выполнение собственного бизнес-плана. ИТ-директор отвечает как за отслеживание и применение современных трендов, так и за предоставление этой информации руководству компании для реализации бизнес-стратегии.

Активное участие в ее построении принимает не только ИТ-подразделение, но и другие отделы компании, так как являются непосредственными потребителями новых технологий (вычислительной техники, облачных сервисов, средств безопасности и других). Изменения в технологиях требуют регулярных и масштабных изменений ИТ-инфраструктуры, она становится все более сложной и неуправляемой.

Чтобы успевать за ростом компании, она должна постоянно развиваться.

Роль ИТ-подразделения и ИТ-инфраструктуры заключается в следующем:

• Помогать компании выполнять бизнес-план.
• Максимизировать отдачу от использования ИТ-инфраструктуры.
• Заранее определять новые технологические тренды и осуществлять плавный переход к ним.
• Устранять или управлять рисками, связанными с расширением возможностей ИТ-инфраструктуры.

Для выполнения этих функций ИТ-инфраструктура должна решать несколько сложных задач в рамках экосистемы компании.

С какими внутренними трудностями сталкиваются компании?

Бюджет. Задача ИТ-подразделения – затрачивая меньше инвестиций, производить больше услуг, то есть использовать бюджет максимально эффективно.

Распределенная структура компании. Крупные компании имеют географически распределенные офисы в разных часовых поясах. Также набирает популярность удаленная работа сотрудников или целых подразделений – это также добавляет трудности в обслуживании.

ИТ-инфраструктура должна поддерживать функционирование удаленных офисов, а также возможность сотрудников работать дистанционно.

BYOD (личные устройства для работы). Согласно отчету Gartner «Bring your own device: The facts and the future», к 2017 году 50 % работодателей потребуют, чтобы их сотрудники использовали для работы собственную технику. А по оценкам Juniper Research, к 2018 году более 1 миллиарда устройств будут использоваться в режиме BYOD.

Широкое распространение многофункциональных планшетов еще больше размыло границы повседневной работы между традиционным ПК и мобильным устройством.

Разнообразие используемых гаджетов создает дополнительные сложности для интеграции с сервисами, совместимости программного обеспечения, предоставляемых лицензий, безопасности и нестандартных элементов инфраструктуры.

С какими внешними трудностями сталкиваются компании?

Развитие технологий. Есть ряд тенденций в развитии технологий, которые влияют на корпоративную ИТ-инфраструктуру. Облачные вычисления – это уже не просто тенденция, а одна из основных стратегий развития ИТ-подразделений. Существует несколько способов использования «облака»: публичное облако, частное облако или гибридный вариант.

Все они предъявляют особые требования к вычислительным системам, хранилищам данных и сетевой инфраструктуре, а также к программной платформе, системам мониторинга и отчетности.

Эти технологии развиваются стремительно, захватывают все большую часть ИТ-инфраструктуры и являются движущей силой развития ИТ-отдела, а значит, предъявляют высокие требования к производительности и эффективности работы.

Безопасность.

Стандарты. Формулирование стандартов и их соблюдение требуют больших трудозатрат. Основные причины – сложные и динамично меняющиеся среды, повышение сложности информационных систем, распределенная география подразделений и другие.

Необходимо разрабатывать четкие стандарты управления и следовать им, а также регулярно отчитываться перед вышестоящим руководством об их исполнении, чтобы обеспечить прозрачность работы.

ИТ-инфраструктура должна соответствовать всем требованиям спецификаций и стандартов, а также позволять собирать и анализировать данные, генерировать отчеты.

Ответы на поставленные вопросы

Чтобы справиться с задачей централизации управления и упорядочивания возникшего хаоса, ИТ-подразделение компании обращается к IT Operations Management (ITOM).

Основное внимание ITOM уделяет управлению ИТ-инфраструктурой, которая формирует основу для предоставления услуг.

В рамках типичной компании она может включать в себя сетевую инфраструктуру, подключение к сети Интернет, вычислительные системы, системы хранения данных, программное обеспечения и даже ИТ-услуги, оказываемые компании.

Для того чтобы эффективно использовать ИТ-инвестиции и оперативно реагировать на происходящие изменения, компании обращаются к поставщикам программных решений ITOM. Программное обеспечение ITOM помогает автоматизировать процессы, связанные с предоставлением инфраструктуры, распределением мощностей, управлением производительностью и текущим обслуживанием всех элементов ИТ-инфраструктуры.

Как ITOM помогает ИТ-подразделению

Основной задачей внедрения ITOM является достижение наглядности и контроля за различными элементами ИТ-инфраструктуры компании с целью легкого и гибкого управления. Это позволяет предоставлять услуги согласно SLA, использовать ИТ-инфраструктуру наиболее эффективно, гибко реагировать на внешние и внутренние потребности и лучше осуществлять обслуживание и поддержку.

Сценарии использования ITOM

Автоматизация. Это ключевое преимущество.

ITOM автоматизирует различные элементы ИТ-инфраструктуры, включая управление ИТ-услугами (за счет оптимизации службы поддержки (Service Desk)), управление центром обработки данных (в том числе виртуализированные элементы) и управление локальной сетью. Автоматизация этих процессов делает реакцию на изменения и инциденты более быстрой и эффективной.

Мониторинг. ITOM позволяет собирать информацию из нескольких источников, включающих все основные элементы ИТ-инфраструктуры.

Эти данные могут быть проанализированы, а затем предоставлены в виде отчетов об ИТ-операциях по таким параметрам, как нагрузка, производительность и действия пользователей.

Это облегчает раннее выявление проблем, их диагностику и быстрое устранение. ITOM также обеспечивает прозрачность действий пользователей и проблем, с которыми они сталкиваются.

ITOM взаимодействует с этими системами на уровне API и обеспечивает полную коммуникацию между ними.

Также ITOM позволяет контролировать выделение ресурсов, таких как лицензии на программное обеспечение и облачные сервисы, основываясь на анализе рабочей нагрузки.

Упреждающее прогнозирование. Технологии меняются очень быстро, управление ИТ должно быть гибким, чтобы реагировать на эти изменения. Использование ITOM позволяет активно прогнозировать эти изменения и заранее подстраивать под них ИТ-инфраструктуру.

Применение ITOM делает проз

рачным использование инвестиций в ИТ, позволяет гибко выделять ИТ-ресурсы, оперативно выявлять проблемы и решать их, эффективно осуществлять обслуживание инфраструктуры.

Заключение

Использование приложения IT Operations Management (в составе Event Management, Service Mapping и Discovery) платформы ServiceNow позволяет эффективно использовать и управлять ИТ-инфраструктурой компании, дает представление о взаимосвязях между ее отдельными компонентами.

Обеспечивает соответствие технологическим трендам, бизнес-целям компании и запросам клиентов.

Единая точка управления с панелями мониторинга в реальном времени и мощными инструментами диагностики позволяет заранее обнаружить, определить причину и решить возникающие проблемы, сократив до минимума время простоя бизнес-критичных услуг в случае аварии.

ITOM ServiceNow решает многие задачи, в том числе позволяет:

• Создать актуальное и точное описание ИТ-инфраструктуры с нанесением на карту всех конфигурационных единиц и отношений между ними, хранить записи в единой базе данных.
• Обнаруживать и отображать взаимосвязи между ИТ-компонентами в рамках одной услуги в динамических и виртуализированных средах.
• Управлять состоянием предоставляемых услуг и ИТ-систем с автоматическим оповещением о происходящих событиях, полученных встроенными и сторонними средствами мониторинга.
• Автоматизировать ИТ-процессы, конфигурировать бизнес-услуги, восстанавливать работу после сбоев.
• Определять, управлять и измерять процессы предоставления облачных ресурсов и управлять их жизненным циклом (интеграция с облачными провайдерами Amazon, Azure, VMware).

Чтобы испытать все возможности и преимущества популярной и успешной сервисной платформы ServiceNow уже сейчас, вы можете обратиться к специалистам компании «ИТ Гильдия» – официального сертифицированного партнера ServiceNow.

Подписывайтесь на блог компании «ИТ Гильдия» – официального сертифицированного партнера ServiceNow, чтобы следить за новыми статьями, которые позволят вам достигнуть успеха, внедряя платформу.

Источник: https://IT-Guild.com/info/blog/it-operations-management-upravlenie-it-infrastrukturoy/

Управление IT-персоналом

Управление IT персоналом – краеугольный камень, на котором держится деятельность всего IT-отдела и от которого зависит успешность применения ИТ-инфраструктуры во всей компании. Часто этому вопросу уделяется слишком мало внимания. Руководители считают, что в данном случае важна техника, а не люди. Однако именно от правильной организации труда людей зависит, насколько хорошо и правильно будет функционировать техника.

Вопрос руководства кадрами мало значит на начальном этапе развития бизнеса, когда штат фирмы представляет собой небольшую группу энтузиастов. Но если проекту удалось перерасти эту стадию, в определенный момент оказывается, что руководитель уже не может единолично управлять всеми сторонами бизнеса.

В этот момент в компании создается структура менеджмента, от продуманности которой зависит вся дальнейшая судьба проекта. Управлением персоналом занимается отрасль менеджмента под названием Human Resource (HR).

Существует и специальный термин для обозначения руководства профессионалами информационной сферы: ITHR. 

Организация работы ИТ-персонала

Кадровый менеджмент в ИТ-сфере делится на несколько этапов:    

• Поиск и подбор штатных единиц. Необходимо знать, где ИТ-специалисты размещают резюме, где стоит публиковать объявления о вакансиях, какие существуют иные способы поиска нужных специалистов (контакты в профессиональном сообществе, рекомендации деловых партнеров). С потенциальными сотрудниками необходимо проводить собеседования, применять тестирование и предлагать пробные задания.
• Адаптация сотрудников. Опытный HR-менеджер знает, какие задачи поставить перед новичком на первое время, как включить его в рабочий процесс, как познакомить его с особенностями деятельности фирмы, какие обучающие материалы предложить, с кем из коллег в первую очередь познакомить.
• Оценка компетенции. Со временем становится ясно, каковы профессиональные навыки и личные особенности сотрудника, каким образом их лучше всего применить. Оценка проводится не только в отношении новичков, но и на постоянной основе в отношении всех работников. Это может быть как формальная регулярная аттестация, так и неформальные беседы, и наблюдения.
• Развитие. Оценив компетенцию, HR-менеджер может прийти к выводу, что кому-то из специалистов надо предложить повысить квалификацию, а кого-то наоборот стоит перевести на более высокий пост, потому что старую должность он явно «перерос». Иногда курсы переобучения проводятся массово – например, в случае внедрения принципиально новых технологий.
• Оплата труда. Специалист, ответственный за управление кадрами, должен напрямую участвовать в выборе системы оплаты труда, в определении уровня зарплат, в присуждении премий. По крайней мере, он должен четко понимать, сколько фирма может потратить на оплату труда и как эти средства распределяются.
• Мотивация и стимулирование. Бизнес успешно развивается, если большинство сотрудников заинтересованы в своей работе и хорошо относятся к коллегам. Однако к вопросам мотивации, особенно в IT-сфере, нельзя подходить формально и навязчиво. Люди, привыкшие работать с компьютерами и программами, чаще всего настороженно относятся к идее участия в стандартных корпоративных развлечениях. Но к ним можно найти подход, если разобраться в их профессиональной культуре и традициях.  
• Администрирование. HR-менеджер должен разбираться в трудовом законодательстве, он умеет заключать трудовые договоры, составлять инструкции и отчеты. Многие нюансы работы с персоналом четко прописаны в законах, и некомпетентность в этой сфере может привести к негативным последствиям в случае визита контролирующих органов.

Способы управления кадрами в ИТ-отделе 

Со временем глава IT-отдела может обрести достаточно опыта в руководстве кадрами и получить дополнительное образование, либо HR-менеджер может научиться каким-то техническим нюансам и пройти курсы повышения квалификации в сфере IT-менеджмента. В таком случае на рынке труда появляется настоящий профессионал в области ITHR. Такие руководители имеют очень высокую ценность и встречаются довольно редко.  

Однако сейчас уже очевидно, что с годами ситуация будет меняться. Информационные технологии обретают все большее распространение, информатизация проводится фактически во всех без исключения современных компаниях, работа ИТ-департаментов становится все более сложной и многоуровневой.

Немало организаций ведут бизнес исключительно в ИТ-сфере, то есть для них ITHR является способом работы уже не только с несколькими администраторами службы поддержки, но и со всем персоналом в целом. В ответ на их запросы появились кадровые агентства, специализирующиеся на подборе IT-кадров.

Скорее всего, в ближайшее время направление ITHR получит большую популярность и будет признана совершенно необходимой.

Повысить квалификацию в сфере управления IT-персоналом, узнать особенности управления IT-отделом можно в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Управление ИТ и ИТ-проектами», программе МВА-CIO или второго высшего образования «Управление ИТ в бизнесе». Обучение осуществляется без отрыва от работы, в вечернее время.

← Назад к списку

Источник: https://hsbi.hse.ru/articles/upravlenie-it-personalom/

Процессное управление IT-структурой организации

Что дает процессно-ориентированная структура IT-департамента организации? Как при такой работе IT-департамента возможен эффективный аутсорсинг IT-решений? Такие вопросы очень часто возникают при создании IT-подразделений крупных и средних организаций.

В данной статье не ставится задача обсудить преимущества и недостатки традиционного функционально-структурированного подхода к организации IT-департамента.

Это может являться темой отдельной статьи, более того, этот вопрос касается не только IT-подразделений, а организаций в целом.

Думается, неспроста многие IT-компании (как поставщики ПО, так и системные интеграторы) построены по проектному принципу, а все основные корпоративные стандарты по обеспечению качества ориентированы именно на процессы.

Отсутствие же в таких компаниях указанной модели управления, как правило, определяется тем, что или нет возможности подобрать квалифицированных проектных менеджеров, которых действительно нужно найти, организация достаточно мала и количество заказов также невелико.

Преимуществом процессно-ориентированной организации (это верно не только для IT-подразделений) является:

• Объединение отдельных подразделений в единую цепочку.
• Делегирование полномочий по отдельным задачам (снятие нагрузки по контролю с руководителя).
• Снятие барьеров и функциональных дыр, полученных в результате работы принципа “я отвечаю только за это”, в случае, если над достижением результата работает несколько подразделений.
• Разделение обязанностей с целью минимизации риска зависимости от отдельного исполнителя, в случае, если работы исполняет один человек, заключающий в себе ВСЕ знания о том, как и что надо сделать (в качестве примера: часто встречается ситуация когда бизнес-пользователи взаимодействуют с разработчиком напрямую).
• Возможность стандартизировать требования к исполнителям и операциям, которые они выполняют, определив порядок взаимодействия исполнителя в процессе, тем самым, снижая риск зависимости от конкретной личности исполнителя, а не от его навыков и способностей.
• Возможность более гибкого реагирования на изменение внешних требований, предъявляемых к IT.

• Дадим ряд определений:
• Проект – это временные действия, предпринятые для создания уникального продукта или услуги.
• Процесс – это постоянные действия, направленные на создание различных однотипных продуктов и услуг и улучшения их качества.

В чем отличие процесса от проекта? Проект это, действия, возобновление которых не рассматривается при появлении необходимости создания нового продукта (это уже будет другой проект).

Процесс же – это последовательность операций (набора действий), которые позволяют создавать различные уникальные продукты и/или  услуги (здесь уникальность измеряется содержанием результата), не изменяя при этом их состава и порядка исполнения.

Процессно-ориентированная организация IT – это организация, которая может обеспечить внутри предприятия непрерывный процесс производства IT-продуктов и услуг, включая обеспечение контроля качества результата на протяжении всего процесса производства при взаимодействии различных подразделений. Поэтому процесс контроля достижения КОНЕЧНОГО результата, контроля того, чтобы результат соответствовал требованиям заказчиков, становится в таких организациях одним из важных. Понятно, что для IT- подразделений заказчиками являются бизнес-подразделения.

Продукты IT-подразделений

Какие продукты и услуги производят IT-подразделения? Не будем стремиться к абсолютно полному их перечислению, ограничившись лишь в данном материале наиболее общими, чтобы в дальнейшем их классифицировать.

Сразу оговоримся, что не все перечисленные ниже в качестве примера продукты и услуги, характерны для IT-подразделений всех предприятий. Понятно, что их набор зависит от величины организации и от стратегии развития IT.

Итак, основными задачами, решение которых обеспечивает IT-подразделение, являются:

• Проектирование и реализация решений для поддержки новых бизнес-продуктов.
• Автоматизация документооборота.
• Регламентация операций (как минимум при работе с автоматизированной банковской системой).
• Внедрение технологий, обучение пользователей.
• Расследование “технологических” ситуаций.
• Обеспечение разграничения доступа к информационным ресурсам.
• Консультации подразделений предприятия (организации) при совершении операций с помощью используемого программного обеспечения.
• Предоставление различного рода сервисов, вплоть до организации доступа к сетевым ресурсам (принтера, факсы, файл-сервера и т.п.).
• Установка новых рабочих мест.
• Организация и обеспечение взаимодействия с филиалами.
• Сопровождение информационных систем предприятия.
• Сопровождение информационных порталов предприятия.

При этом во всей деятельности IT-подразделения можно выделить два основных направления:

1. Развитие технологий – сюда входят процессы, обеспечивающие внедрение решений, связанных с изменением технологий проведения операций предприятием.
2. Сопровождение технологий – сюда входят процессы, обеспечивающие поддержку текущей деятельности организации.

В добавлении хотелось бы отметить, что в процессно-ориентированных организациях действует принцип, сформулированный Хезером Остерлохом: “Необходимо обеспечить подчинение структуры процессам, а процессов стратегии”. Поэтому выделение бизнес-процессов для IT-подразделений нужно рассматривать не только с точки зрения продуктов и услуг, но и с точки зрения бизнес стратегии организации

Задачи IT-подразделений и стратегия развития

На сегодняшний день огромное значение для обеспечения эффективной деятельности предприятия играет наличие полнофункциональной единой корпоративной информационной системы (КИС), которая объединяет управление финансами, персоналом, взаимоотношения с клиентами, а также оптимизирует существующие в организации бизнес-процессы.

Такие системы рассматриваются как средство достижения основных целей бизнеса, а именно: улучшение качества предлагаемых услуг, увеличение объема услуг, занятие устойчивых позиций на рынке. План по достижению бизнес целей при использовании IT-решений – является IT-стратегия (см. рис. 1)

План – это список работ, которые в случае IT-стратегии приравниваются к списку проектов, которые должны быть реализованы для достижения целей, ставящихся перед ИТ- подразделениями, которые в свою очередь вытекают из стратегии развития бизнеса и  организационной структуры, реализующей этот бизнес.

И если цели, выдвигаемые к IT подразумевают, что необходимо обеспечить поддержку бизнеса при частом изменении технологий и высокой взаимозависимости между функциями, при частых и непредсказуемых изменениях бизнес окружения, когда требования к продукции или услугам диктуются уникальным рынком, регионом или потребностями конечных потребителей, то наиболее подходит конечно процессная организация исполнения работ.

Процесс построения и развития КИС не может рассматриваться отдельно от технологии проведения операций, не может ограничиваться только работой с прикладными программами, с системным обеспечением или с “железом”.

В ситуации, когда происходит укрупнение предприятий либо создание финансовых холдингов, роль технологий выходит на первый план.

Без грамотно выстроенного процесса сбора достоверной информации ни CRM, ни MIS не построить.

Следствием возрастающей потребности во внедрении, развитии и сопровождении КИС является повышение требований к IT-подразделениям и к персоналу. Более того, перед IT-подразделением, как правило, уже не ставится цель типа  “Поддержание серверов и программ в работоспособном состоянии”. Перед IT в данном случае стоит цель: “Развитие и сопровождение технологии предприятия”.

Процессы, исполняемые IT-подразделениями

Представленное выше пояснение, касающееся бизнес-целей организаций, а также классификация работ (развитие или сопровождение) и введенное понятие технологии, позволяют определить основные бизнес-процессы, которые обеспечивает IT-подразделение предприятия: процесс развития технологии и процесс ее сопровождения, которые в свою очередь могут быть разбиты на несколько под-процессов (см. рис. 2)

Перечисленные процессы, способны обеспечить  выполнение задач, которые стоят сегодня перед IT-подразделением.

Созданная процессно-ориентированная структура позволит уже не только оптимизировать управление задачами, но и убрать всегда неприятную для конечного заказчика “зависимость от конкретных исполнителей”.

В эту структуру должны войти специалисты различной квалификации: технологи, программисты, администраторы, менеджеры проектов, координирующие проекты и обеспечивающие контроль качества результата.

В ходе своей деятельности наша компания не раз осуществляла постановку процессов развития и сопровождения IT.

В результате проведённых работ IT-подразделение холдинга заказчика справлялось не только с задачами, связанными с профилирующей деятельностью, например, с банковской, но и развитием технологий, совершенно не относящихся к банковской деятельности, например, внедрение технологии работы сети магазинов.

Поэтому можно с полной уверенностью сказать, что этот подход работает и подтверждает преимущества процессно-ориентированных структур (даже после ухода ряда ключевых руководителей и специалистов работы не нарушились).

Аутсорсинг

Любой из вышеуказанных процессов или отдельные задачи по созданию или сопровождению технологии предприятия могут быть переданы на аутсорсинг.

Аутсорсинг – компенсация нехватки или замена внутреннего ресурса заказчика за счет привлечения внешнего подрядчика для выполнения определенных работ. По сути, аутсорсинг, это  использование механизма и ресурса процессов внешнего подрядчика для решения задач заказчика.

Потребность организаций, и в частности банков, в передаче на аутсорсинг некоторых объемов работ в области развития и сопровождения банковских и информационных технологий обычно возникает в следующих ситуациях:

• На начальном этапе организации и функционирования процесса развития и сопровождения технологии с целью обеспечения результативности вновь созданного процесса до подготовки необходимого количества персонала предприятия.
• В период резкого увеличения объемов работ по развитию технологии: внедрение новой информационной системы, развитие бизнеса – внедрение новых продуктов и услуг, реорганизация бизнес-процессов и т.п. В таких ситуациях объем работ значительно возрастает на определенный период, после которого предприятие  может снова справляться своими силами.
• При желании и готовности организации полностью или частично переложить головную боль по развитию и (или) сопровождению технологии на специализированную компанию-подрядчика. При этом предприятие может избежать увеличения штата сотрудников или даже провести сокращение.

Передача работ на аутсорсинг – задача ответственная. Поэтому важно то, кому и как она передается, как будет осуществляться контроль. Проблемы, связанные с аутсорсингом, минимизируются в случае качественной регламентации отношений между предприятием и подрядчиком, а также при постоянном контроле качества работ, выполняемых подрядчиком.

Следует отметить, что при процессной организации внутренней IT-службы, при наличии документированных стандартов и требований к исполнителям и к результатам их работ, “подключение” ресурсов и процессов внешнего поставщика на условиях аутсорсинга за счет однородности “культуры” работ абсолютно гармонично, а, следовательно, наиболее эффективно и наименее рискованно.

Резюме

Целесообразность построения процессно-ориентированных структур очевидна в крупных организациях с развитыми IT-службами.

Для небольших организаций с небольшой IT-инфраструктурой и IT-службой усилия на организацию IT-процессов, возможно, не столь оправданы, но являются основой для дальнейшего гармоничного развития IT и создают оптимальные условия для передачи определенного объема работ на аутсорсинг.

Эволюция организации и ее рост должны обязательно приводить к эволюции IT-подразделения. Что выражается не только в увеличении численности сотрудников, но и изменении подходов к решению задач.

От редакции:

В последних числах октября было завершено подведение итогов исследования“Аутсорсинг программных услуг в России”, которое проводилось по инициативе компании “Аплана” аналитическим агенством Elashkin Research при поддержке ИД “Компьютерра” в августе-октябре 2003 года. Исследование  было предпринято с целью получения качественной оценки ситуации с аутсорсингом  программных услуг и ИТ-услуг в целом на российском рынке. Основной задачей исследования стало выявление общего уровня востребованности аутсорсинга, мотивов обращения к этой модели, а также тех причин и рисков, которые влияют на рост популярности аутсорсинга программных услуг в России. В исследовании, проходившем в форме анкетирования и персонального интервью, приняли участие более 40 руководителей информационных служб крупнейших российских компаний и предприятий.

Итоги исследования позволяют говорить о востребованности российским рынком модели аутсорсинга: 49% опрошенных отметили, что они уже работают в модели аутсорсинга.

Доминирующей моделью предоставления программных услуг на сегодняшний день является аутсорсинг отдельных задач (42% респондентов), хотя достаточно активно используются и такие формы взаимодействия, как аутсорсинг ресурсов и  аутсорсинг процессов.

Следует отметить, что значительная доля компаний, принявших участие в исследовании (39%), пока находится на этапе выбора, что говорит о потенциале дальнейшего роста этого рынка.

Основными мотивами  обращения российских компаний к программному аутсорсингу являются нехватка собственных ресурсов – специалистов соответствующей квалификации, необходимость выполнения проекта в сжатые сроки и высвобождения внутренних ресурсов для решения других задач. При этом потребители услуг не рассматривают программный аутсорсинг как более дешевую альтернативу собственным ресурсам, а воспринимают как возможность получения качественного сервиса.

Эту же тенденцию подтверждают и данные о критериях выбора поставщика услуг, которые свидетельствуют об ориентации заказчиков на конечный результат.

Так, в качестве основных критериев выбора партнера по разработке респонденты указали способность поставщика оказывать качественные услуги, а также  наличие у него опыта реализации аналогичных проектов. Стоимость услуг является значимым, но не определяющим фактором.

К основным причинам, мешающим дальнейшему развитию рынка аутсорсинга программных услуг, потребители относят отсутствие видимого экономического эффекта от использования аутсорсинга и риски потери контроля или утечки важной информации.

При этом значительная группа респондентов ссылается на недостаточное знакомство с возможностями аутсорсинга и ссылается на недостаток опыта, что также говорит о потенциале этого сегмента рынка.

Как полагают авторы исследования, в этих условиях основным катализатором дальнейшего роста популярности модели аутсорсинга ИТ-услуг в России станут примеры успешного использования аутсорсинга российскими предприятиями.

В то же время для успешного взаимодействия как поставщикам, так и потребителям услуг следует больше внимания уделять управлению рисками и тщательному планированию взаимодействия в модели аутсорсинга.

1. Источник:

Источник: https://blog.iteam.ru/protsessnoe-upravlenie-it-strukturoj-organizatsii/

Как управлять филиалами: 5 принципов удаленного контроля

Благодаря этой статье вы сможете подобрать для филиала такого руководителя, которому сможете полностью доверять, контролировать сотрудников, назначив «несгораемые дни», разработать для филиала строгие, но нестрессовые правила проверки.

На протяжении многих лет я вижу, как компании стремительно развиваются, запускают удаленные точки продаж и быстро закрывают их. Объяснений этому много: не тот рынок, проблемы с персоналом, центральный офис лучше продает.

Но так или иначе, бизнесмены сходятся во мнении, что удаленные продажи — тяжелый и неблагодарный труд. Мало кому удалось так управлять филиалами, чтобы продажи там были лучше, чем в головной компании.

Владелец оптового бизнеса однажды пожаловался, что не может найти работника филиала, который пропал вместе с несколькими миллионами рублей. И это, конечно же, стало решающим фактором — отделение компании закрыли.

Или другая история. У одной компании постепенно снижались продажи в филиале. «Кризис», — подумал собственник и влил еще больше оборотных средств в тонущий филиал, но это не помогло. Тогда решили продать компанию.

После сделки часть сотрудников ушла, поскольку на протяжении нескольких лет руководитель этого отделения вместе с коллегами планомерно переводил продажи в компанию жены, где по совместительству работал директором.

Закупал товар по выгодным ценам с отсрочкой платежа и постепенно стал успешным предпринимателем. А бизнес моего знакомого «загнулся от кризиса».

Так можно ли успешно и безопасно управлять филиалами?

Конечно, можно. Там, где возникли проблемы, царит хаос в удаленном управлении продажами. Опираясь на опыт открытия торговых представительств и набив собственные шишки, могу уверенно заявить: сложнее открыть четвертое и последующие представительства.

Что мне удалось понять, открыв 17 филиалов? Какие правила в системе работы с филиалами главные?

• Голова должна быть на месте.
• Делается только то, что контролируется.
• «Лучше я сам!»
• К вам едет ревизор.
• Вы не друзья.

Расскажу подробнее о каждом из этих правил.

• 7 принципов управления компанией, которые изучают во всех бизнес-школах

Передайте управление филиалом компании продавцу-администратору

Чтобы филиал вырос, у него должна быть голова, как бы банально это ни звучало. Если вам удастся найти и обучить сотрудника, который сможет самостоятельно работать на цели компании, то успех обеспечен. Но как распознать такого работника? Это должен быть человек, который сумеет справиться со сложными ситуациями в продажах и при этом управлять компанией и коллективом.

Здесь сразу же возникает конфликт. С одной стороны, сейлзы — плохие управленцы, неусидчивы, их раздражает анализ и планирование. А это как раз то, что нужно успешному руководителю. С другой — «чистый администратор» сильнее в управлении и контроле, но слаб в переговорах и продажах.

Секрет в том, что в каждом сотруднике две части: личность и навыки. На первую составляющую повлиять нельзя, а на вторую — реально.

А идеальной головой для удаленного филиала может быть только продавец-администратор. Такое сочетание навыков у одного сотрудника гарантирует успех.

Управленцы часто спрашивают, можно ли лучшего продавца сделать директором. Тогда советую задать себе вопрос: предпринимательская жилка, азарт, настойчивость — это плюсы или минусы при работе в удаленном, неконтролируемом филиале? Думаю, ответ вы знаете.

Рассказывать о том, что произойдет, если взять «чистого администратора» на управление продажами, не буду. Скажу только одно: там, где продажами управляют финансисты, юристы или другие администраторы, конец близок.

Такие люди обожают порядок и стабильность. А в продажах зачастую все наоборот, и любые новые идеи продавцов будут ломать привычный для администраторов уклад. Те, защищая стабильность, начнут останавливать продавцов.

Система работы с филиалами в первую очередь подразумевает контроль

Никогда не делегируйте то, что не сможете контролировать. Но что представляет из себя контроль продаж?

Владельцы регулярно следят за суммой выручки, валовой прибылью и другими показателями. Но когда я говорю про контроль, подразумеваю не только цифры, но и способность сделать так, чтобы удаленное подразделение выполняло поставленный план из месяца в месяц. Помочь в этом можете только вы. Снять с себя ответственность за продажи и позволить филиалу «творить» — утопия.

Контроль продаж — это:

• цифры;
• система работы (технология);
• искусство продаж.

Это три основных параметра на приборной доске. Не все они измеряются цифрами, поэтому контроль кажется сложным. Мы, к примеру, используем дополнительно чек-листы и «несгораемые мероприятия».

Какие показатели контролировать — зависит от бизнеса. Обращайте внимание на сумму продаж, валовую прибыль, процент наценки, просроченную дебиторскую задолженность, количество встреч, звонков и пр.

Используйте возможности, которые дает CRM.

Система работы. Контролировать можно, например, с помощью «Карты работы с покупателем», которая содержит нормы и стандарты, принятые в компании. Продажи предполагают строгий алгоритм работы, так же как и управление продажами: четко определенные дни и даже часы обучения, тренировок, «догоняек плана», проработки наценок и товарных остатков.

Мы внедрили «несгораемые мероприятия», проводим их в конкретный день и час. У отделов мероприятия разные, но все обязательные.

Периодически к мероприятиям по скайпу подключается сотрудник головной (управляющей) компании.

Если в компании трудятся «полевые» работники — торговые представители, мерчандайзеры, — контролируйте их тотально. Мы используем программу AkiTorg. Она легко синхронизируется с «1С» и дает возможность отслеживать движение торгпредов по маршруту. Кроме того, позволяет видеть остатки на складах, индивидуальные цены для клиента, презентации товара.

«Битрикс24» поможет контролировать распределение рабочего времени удаленных сотрудников и облегчит постановку и контроль задач. Для 12 пользователей программа бесплатна.

Искусство продаж. А приходила ли вам в голову мысль, что сотрудники на встрече с клиентом несут бред? Нет? А почему вы так в этом уверены? Можно ли это проверить? Да. Можно ли обучить искусству продаж? Да. Нужно ли это делать? Да.

Хотя речь идет об искусстве продаж, то есть о чем‑то неосязаемом, контроль материален. Чтобы контроль работал, отследите продвижение заказчиков по воронке продаж и установите нормативные сроки. Если есть задержка в движении клиента к покупке — у менеджера проблемы с этим этапом продаж. Значит, такого сотрудника нужно обучить.

• Построение отдела продаж: 2 простых решения

Исключите зависимость от удаленных сотрудников

Когда речь идет об удаленных продажах, о системе работы с филиалами, возложите на управляющую компанию все возможные функции.

Если решили развить торговую сеть из трех филиалов и более, выделить головную компанию необходимо. Это могут быть три сотрудника во главе с вами, но они должны быть.

Кроме того, объедините некоторых работников или даже отделы в особую структуру, которая обеспечит стратегию, контроль и функционирование филиальной сети.

Сами делайте удаленно все, что возможно: сдавайте отчетность, звоните по заявкам, формируйте маршруты доставки, исследуйте удовлетворенность покупателей. Здесь причина не в недоверии, а в вашей свободе. В таком случае вы не зависите от сотрудников, работающих удаленно.

Любое неадекватное поведение будет влиять на вас минимально. Они не смогут «украсть» продажи, увести клиентскую базу, потому что с заказчиком будете общаться еще и вы. У менеджера уже сложились приятельские отношения с клиентом. Ваш маркетолог дружит с отделом маркетинга заказчика.

Ваш управляющий продажами общается с собственниками и директорами клиентов филиала. Вы — свободны!

Станьте ревизором

Ревизия — лучший друг системы работы с филиалами. Не поверите, но сотрудники любят проверки, если они идут на пользу. Как этого добиться? Сделайте ревизию предсказуемой, понятной, и работники перестанут ее бояться, начнут отчитываться о достижениях.

Организуйте конкурс среди филиалов на лучшие показатели по итогам ревизии — у вас появятся целеустремленные игроки, которые будут бороться за победу в битве. И помните, вы не «гаишник», который сидит в кустах и отлавливает нарушителей.

Ваша задача — добиться высоких показателей и соблюдения стандартов.

Что подвергнуть ревизии? Проверяйте все: внешний вид сотрудников, документы, кассовую дисциплину, показатели счетчиков на транспорте, наличие маркетинговых материалов, количество и качество встреч с клиентами, удовлетворенность заказчиков и пр. Если хотите, чтобы филиал был успешен, составляйте чек-листы по всем областям и не ленитесь — проверяйте регулярно.

• Автоматизация бизнес-процессов: подготовка и внедрение

Поддерживайте исключительно партнерские отношения

Когда мы работаем в небольшой компании, команда — единое целое, а иногда и друзья. Собственнику в такой атмосфере комфортно. Он может подойти к любому сотруднику, посмотреть в глаза, улыбнуться, хлопнуть по плечу, и все будет сделано.

Управление филиалами компании и общение с удаленными сотрудниками не допускают дружеской манеры. Для управления персоналом нужно постоянно быть начеку, видеть состояние, настроение работников. При удаленном руководстве такой возможности нет. Мы встречаемся с подчиненными раз в квартал и не сможем понять, что означает улыбка: все хорошо или сотрудник «переигрывает».

Поэтому удаленным работникам нужна четкая система мотивации, которая позволит получать высокие зарплаты за высокие результаты. Сотрудники должны понимать систему работы и соблюдать установленные нормы. Помните, в таком случае вы не друзья. Сотрудник выполняет работу по определенным правилам — вы ее принимаете, проверяете и платите деньги.

Если нарушите этот баланс — потеряете контроль и, как следствие, филиал.

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1876-kak-upravlyat-filialami

Тема 6 Методика организации ит-службы предприятия

ИТ становится
неотъемлемым элементом бизнес-процессов
компании. Рано или поздно ИТ станет
безальтернативным вариантом выполнения
бизнес-процессов и служебных функций
персоналом компании.

Кроме того, ИТ
выполняет важнейшую задачу консолидации
информации по всей компании, необходимой
для поддержки управления.

Все эти
важнейшие функции требуют четкой и
продуманной организации ИТ-службы
предприятия.

Роль ит в деятельности компании

Давайте начнем
разговор об организации ИТ-службы с
роли ИТ в деятельности компании, для
чего полезно соотнести ее со стратегией
и бизнес-процессами (рис 1).

На пересечении
стратегии, бизнес процессов и информационных
технологий мы имеем несколько разных
задач.

Это операционная стратегия, то
есть план построения бизнеса, это
ИТ-стратегия — куда мы будем развивать
ИТ и системы автоматизации, как один из
элементов обеспечения тех бизнес-процессов,
которые мы выбрали.

Как информационная
система выглядит внутри компании? Для
подавляющего большинства сотрудников
компании корпоративная информационная
система является набором сервисов,
предоставляемых в некоторой среде
электронной обработки данных. Сегодня
мы отошли от концепции одной программы.

Сегодня мы всегда имеем несколько
приложений: это может быть одно
бизнес-приложение плюс электронная
почта, плюс базовые сервисы сети (хранение
файлов, печать, доступ в Internet). И рабочие
места пользователей образуются как
некоторые наборы этих сервисов, в
соответствии с их задачами.

Каковы исходя из
этого задачи ИТ-службы? Должным образом
обеспечить функционирование всех тех
сервисов, которые мы положили в
информационную среду.

Таким образом, когда нам надо
построить систему поддержки ИТ-сервисов
и мы сразу же приходим к задачам
эксплуатации информационной системы.

Эшелонирование службы поддержки

Сначала сосредоточимся
на вопросах стоимости эксплуатации
ИТ-сервисов. Ключ к пониманию стоимости
поддержки, к управлению ее стоимостью,
по моему глубокому убеждению, лежит в
эшелонировании службы поддержки.

На
мой взгляд, логично выделить три уровня
(эшелона) помощи, которые явно обеспечиваются
выделенными специалистами и реализуются
через help-desk: поддержка общего профиля,
одновременно являющаяся точкой входа
в систему поддержки, help-desk по приложениям
и углубленные консультации специалистов
и разработчиков по конкретным системам,
доходящие до уровня сопряжения с
бизнес-процессами. Кроме того, очень
важный уровень поддержки, нулевой, —
самопомощь пользователей, определяемая
уровнем их подготовки в области
использования средств ИТ.

При таком рассмотрении
ИТ-поддержки мы имеем очень мощный рычаг
по управлению стоимостью этого процесса.
Замечу, что аналогичный подход существует,
например, в медицине. В Англии получила
большое распространение концепция
организации медицинской помощи на
основе четырех уровней поддержки.

Суть
ее заключается в том, что вместо
непосредственного обращения пациентов
к врачам-специалистам перешли к системе
врачей общего профиля или семейным
врачам, закрепленным за определенной
территорией (D. Sloan «The Essentials of Family
Medicine»). Первый уровень — грамотная
диагностика, ответ на вопрос «Что же
заболело?».

Второй — оказание
квалифицированной доврачебной или
первичной врачебной помощи. По сути,
это тот же самый help-desk первого уровня.

Третий — специализированная помощь,
которая требует более высокой квалификации,
и последний, четвертый эшелон — это
специализированная медицинская помощь
в условиях стационара, требующая
дорогостоящего оборудования и узко
специализированных врачей. На первых
двух уровнях стоимость каждой операции
по поддержке невелика, затем она
существенно возрастает.

Управление
стоимостью ИТ-поддержки можно строить
аналогично. И понятно, что если мы все
100% обращений в help-desk сразу направим на
второй и третий уровни поддержки, то
стоимость будет огромна. Таким образом,
эшелонируя поддержку, мы управляем теми
затратами, в которые эта поддержка нам
обходится.

Источник: https://StudFiles.net/preview/4034337/

Как руководителю не из IT-сферы управлять айтишниками в компании — отвечают эксперты

О, это отличный вопрос. Несколько лет назад я сам оказался в роли такого руководителя, когда основал компанию Alytics, которая по своей сути является IT-компанией.

На тот момент у меня не было опыта в IT и тем более опыта управления айтишниками, но центральным звеном нашей компании являются программисты и разработчики, так что мне пришлось научиться этому, как оказалось, непростому делу.

Не скрою, было очень много ошибок и открытий. Некоторыми из них поделюсь.

Главное – правильно организовать процесс разработки. Как ни странно, при работе с командой программистов вам понадобится выбрать модель организации их рабочего процесса.

Как быть? Первый совет: возьмите готовую методологию, предназначенную для организации рабочего процесса у разработчиков, благо их сейчас очень много: Scrum, Agile и т.п. Для их изучения вам обязательно понадобится прочитать пару книг и пройти пару платных курсов.

Но не все так просто. Вам будет казаться, что эти методологии не совершенны. Выбрав одну из них, вы захотите её модифицировать, под предлогом, что ваш бизнес не такой, как все остальные и поэтому вам жизненно необходимо внедрить свои фишки. Или вам будет казаться, что методология несовершенна, а вы настолько гениальны, что можете её усовершенствовать и сделать лучше. Но все это иллюзия.

Поэтому, мой второй и самый главный совет – не пытайтесь придумывать свое. Делайте строго по канонам методологии так, как описано в книжке. Тупо и в лоб. Я потратил 2,5 года, изобретая свои велосипеды и модифицируя готовые методологии «под себя». И каждый раз получалось плохо. В итоге вернулся к тому, что стал действовать на 100% так, как описано в книжках.

И знаете что? Все стало круто!

Программисты – это творческие люди. И относиться к ним нужно так же, как к людям творческих профессий: дизайнерам, креативщикам, писателям и т.д. На первый взгляд, непосвященному так не кажется. Сидят программисты, пишут код, что-то там на своем на инженерном языке общаются. Какое тут творчество? А проектировать и писать программное обеспечение – это самое настоящее творчество.

Программисты – перфекционисты. Многие программисты по своей природе стремятся к бесконечному совершенству. При этом они не умеют считать затраченное время на достижение идеального результата. Каждый второй разработчик готов по 10 раз переделывать одно и то же, лишь бы получилось идеально. Что с этим делать? Во-первых, нужно такие ситуации выявлять.

А во-вторых, нужно помогать программистам искать баланс между совершенством и стоимостью достижения совершенства. Как? Я делаю так: задаю программисту вопрос: а можем ли мы это не переделывать? А какие будут последствия, если мы это не переделаем? В зависимости от ответа оцениваю риски и принимаю решение.

Главное при принятии решения — искренне вникнуть в проблему и встать на сторону программиста.

Как это? Вам нужно поговорить с программистами. Позадавать свои дилетантские вопросы, предложить свои глупые идеи относительно архитектуры, высказать свое обывательское мнение. В общем, всячески с помощью вопросов-ответов дать программисту почеканить об вас проблему. Вы не поверите, это работает: в 95 процентов случаев из 100 после такой процедуры программисты сами найдут лучшее решение.

Учитесь понимать программистов. Как бы вам ни хотелось, но к программистам нужно вырабатывать особое отношение. Не такое, как к остальным отделам вашей компании. Для это вам нужно их лучше понимать. В свое время понять программистов мне помогла книга «Как работает гугл».

Всем рекомендую её почитать. Лично мне эта книга помогла понять: почему программисты всегда срывают сроки? Почему стандартные методы менеджмента и мотивации персонала с программистами не работают или работают хуже. Почему…. Почему… В общем, многие почему ушли после этой книги.

10

Ответ эксперта

2018-07-27T15:40:32+03:00

Источник: https://tproger.ru/experts/how-to-manage-it-people-if-you-are-not-from-it/

Как управлять филиалами

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями.

Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.

Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.

Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств.

Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа).

Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям.

В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.

Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?

В менеджменте используются следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• матричная.

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.

Вертикаль власти

Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений.

Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса.

Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов.

В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.

Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.

Для самых больших и богатых

Источник: https://delovoymir.biz/kak-upravlyat-filialami.html