Как управлять многонаправленной компанией

И вот ты стал пленником своего уютного гнездышка, и вещи, хозяином которых ты никогда не был, становятся твоими хозяевами.

Чак Паланик. Бойцовский клуб

Вы в заложниках собственного бизнеса!

• — «Хотелось бы жить и работать в своё удовольствие, чувствую себя рабом».
• — «Мечтаю путешествовать».
• — «Хочу проводить больше времени со своей семьёй, с детьми».

Отгадайте, от кого я постоянно слышу эти фразы? От менеджеров по продажам? От маркетологов? Или, быть может, от офисных сотрудников? Нет!

Ваши сотрудники над Вами посмеются, но это говорите именно Вы, собственник бизнеса!

Друзья, вас взял в заложники собственный бизнес!

Многие из моих знакомых мечтают жить и работать в своё удовольствие, путешествуя по миру. Проводить больше времени со своей семьёй. Проблема только в одном: их профессия называется «собственник бизнеса», в котором они одновременно играют роль управляющего.

Типичный собственник-управляющий

Казалось бы, владельцы бизнеса должны быть гораздо свободнее в выборе. Но очень часто собственник становится заложником своего бизнеса. Для собственников реалии таковы — постоянная сверхурочная работа в будни и на выходных. Офис → сверхурочная работа дома → офис. Знакомо?

Некоторые даже не ходят в отпуск по 3 года. И если уж они уехали, не дай Бог, на целый месяц, то по возвращению их ждут убытки и хаос. Выясняется, что в их отсутствие почти ничего не делалось. А многие вещи стали значительно хуже: заключены невыгодные контракты, ушли несколько недовольных клиентов, упали продажи и т.д. Внимание, вопрос: «О чём Вы думаете перед уходом в отпуск?»

Кому информация будет полезна, а кому — лишней

Статья прежде всего написана для собственников малого и среднего бизнеса, в котором они до сих пор играют роль управляющего. Очень важный момент: при этом у них есть твёрдое желание изменить свою роль.

Эту статью могут НЕ читать профессиональные собственники-инвесторы, которые покупают и продают за миллионы долларов готовые бизнесы вместе с командой топ-менеджеров и управленцев. Также статья будет бесполезна тем, кого устраивает роль «собственник-управляющий» со всеми вытекающими.

Задачи, как снежный ком: работаешь не покладая рук, а их всё больше и больше!

Принцип снежного кома: Чем дольше Вы его толкаете, тем дальше продвигаетесь назад!

Признаюсь, что всё вышеперечисленное относилось раньше и ко мне. Бесконечная работа в офисе и дома. Задачи как снежный ком — работаешь не покладая рук, а их всё больше и больше! Прямой путь к депрессии.

Дети уже позабыли, что такое сходить на прогулку с папой. И так бы, наверное, и продолжалось, если бы случайно не наткнулся на одну интересную книгу (первая в списке рекомендуемой литературы). Прочитав её, я наконец-то понял свои основные ошибки!

Сейчас я пишу эти строки, находясь в Краснодарском крае с семьёй (приехал жить на 5 месяцев). До этого провёл 2 месяца на Пхукете. После Краснодара опять уезжаю на 6 месяцев на Пхукет. В своём бизнесе я уверен — он работает, как часы. И более того, постоянно развивается. Получилось у меня — получится и у Вас!

Моя картина мира — не последняя инстанция

Друзья, хотел бы сделать маленькую ремарку. Всё о чём пойдёт речь дальше — лишь моя картина мира. Ею я и поделюсь. Она ограничена, как и картина мира любого человека. У кого-то больше, у кого-то меньше.

Поэтому я не претендую на последнюю инстанцию. Делюсь своим личным опытом. Предполагаю, что внедрить «удалённое управление компанией» можно и другими способами. Но у меня получилось именно этим. Применять те или иные инструменты в своём бизнесе — решать только Вам.

К сожалению, в Интернете я нашёл очень мало информации про «удалённое управление» (по крайней мере, от отечественных экспертов). Буду очень признателен Вам за ссылки на любые материалы. Пишите их в комментариях к статье или сообщениями через социальные сети. Мои аккаунты:

Удалённое управление компанией — ключевые моменты

Перестройка бизнеса займёт от 6 до 15 месяцев

Думаю, сильно бы Вас удивил, сказав о наличии волшебной «таблетки» или «кнопки». Нажал — и всё сразу получилось само собой! В реальности для налаживания удалённого управления бизнесом от Вас потребуется: упорный труд, терпение и воля к достижению цели.

На мой взгляд, перестройка бизнеса из состояния «собственник = управляющий = каждый день в офис» в состояние «собственник = стратегическое развитие компании из любой точки мира» потребует от 6 до 15 месяцев, в зависимости от размера и нюансов вашего бизнеса. Запомните эту картинку, она именно об этом.

Перестройка бизнеса из состояния «собственник = управляющий = каждый день в офис» в состояние «собственник = стратегическое развитие компании из любой точки мира»

Есть один положительный момент: работа в данном направлении для меня была интересной и захватывающей. Хотелось бы верить, что такой же она будет и для Вас.

Также хочу обратить внимание: здесь описаны только ключевые моменты. Они являются фундаментом, но не исчерпывающим руководством. У меня есть много дополнительного материала, который просто невозможно вместить в рамках одной статьи. В будущем весь он войдёт в мою книгу. А пока что я готов поделиться данной информацией при личном общении, отвечая на ваши вопросы.

Краткое содержание: список ключевых моментов при внедрении дистанционного управления

Ниже я расскажу более подробно про каждый пункт, а сейчас — краткое содержание.

• Регламентируйте все бизнес-процессы.
• Делегируйте всё, что можно.
• Регламентировать написание регламентов + база знаний = накопление опыта.
• Планирование — первое противоядие от хаоса.
• Отчётность, которую все ненавидят.
• Система постановки задач: каждая задача — «на карандаш»!
• Контроль: «Доверяй, но проверяй!»
• Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация.
• «Правило восьми часов».
• Без кнута не обойтись: наказание за неисполнение регламентов.
• Кадровая политика: «естественный отбор».
• Безопасность: не ждите, покуда грянет гром.
• Найдите ключевого соратника (он же заместитель и управляющий).
• Что оставить себе? Стратегическое развитие компании и кое-что ещё.

Регламентируйте все бизнес-процессы

Все ваши сотрудники знают, что необходимо именно так решать задачу?

Сколько можно задавать вопросы своим сотрудникам: «Почему ты не учел этого?» или «Почему ты решил задачу именно этим, конечно же, наименее оптимальным способом»? В таких ситуациях кажется, что вокруг одни дураки, и лишь только Вы… 

Есть простое правило: любое повторяемое действие в вашей компании должно быть регламентировано. Начать нужно, безусловно, с основного бизнес-процесса (например: для магазина это процесс от продажи товара до отгрузки клиенту). В регламенте Вы разбиваете задачу на этапы. Указываете оптимальные действия для решения поставленной задачи.

При введении в действие регламента каждый сотрудник, которого он касается, может внести свои предложения и комментарии. Обсуждаете. При необходимости корректируется регламент. Дальше действует правило: «не выполняешь регламент — наказание». Смотрите дополнительную информацию в моей статье «Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя».

Используемые мной технологии:

Источник: http://OpenStud.ru/blog/for-businessmen/remote-management/

Как правильно управлять персоналом

Успех любой организации всегда напрямую зависит от сотрудников. А точнее, от хорошего взаимопонимания руководства и подчиненных.

На управленцев выпадает сложная задача: руководить персоналом так, чтобы мотивировать на достижение общей цели, обеспечить дружелюбную, рабочую обстановку в коллективе.

Итак, каким образом должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая главным руководителем, работали на благо фирмы?

1. Принципы компании. Их должен понимать каждый сотрудник, независимо от своего положения. А руководителю стоит прислушиваться к мнению работников, особенно в проблемных ситуациях. Нет, это не значит, что глобальные решения нужно принимать всем коллективом за круглым столом! Дело в том, что каждый сотрудник решает те или иные вопросы каждый день, независимо от того, делает он копии документов или ведет важные переговоры с клиентами. Если все будут четко знать принципы компании, понимать цель своих действий, то руководитель может быть уверен, что на всех уровнях будут правильно приниматься верные решения.
2. Работа в команде. Коллектив нужно мотивировать на дружное сотрудничество. Управление сотрудниками нужно строить таким образом, чтобы каждый работник компании был настроен не на свои достижения, а все вместе выполняли одну поставленную цель.
3. Разделение ответственности. Руководителю крупной компании просто физически не по силам контролировать каждый процесс. Необходимо назначить ответственных лиц по различным вопросам.
4. Инициатива не наказуема. Любой развивающийся бизнес требует появления новых идей. Нужно давать возможность сотрудникам высказывать свои мысли, участвовать в реализации нового дела. И помнить, что право на ошибку имеет каждый.
5. Информированность. Если руководитель не хочет появления слухов, игнорирования своих указаний, то стоит доводить до сведения коллектива информацию о реальном положении дел компании. Тогда коллективом будут приниматься более эффективные решения.
6. Незаменимых нет. При управлении персоналом об этом нужно помнить. Не стоит выделять конкретных подчиненных и сообщать перед всем коллективом, что работа без них «встанет». Цените всех сотрудников, не замыкайтесь на ком-то одном.
7. Проверенная методика. Управление персоналом требует стабильности. Не нужно делать из подчиненных подопытных кроликов, испытывая на них новейшие веяния управления. Хорошо работают там, где работать комфортно.
8. Дисциплина. Несмотря на предыдущее правило, в организации должна присутствовать строгая дисциплина и правила поведения.

Хороший пример. Часто говорят: «Какой руководитель, такие и работники». И говорят не зря. Управленец должен своим поведением и работой подавать положительный пример всему коллективу.

Понять работника

Выше уже было сказано о том, что коллектив должен быть в курсе текущих дел. Это необходимо для достижения единого результата. Руководящий работник должен не только выдавать приказы, но и общаться с персоналом. Нужно дать понять коллективу, что каждый сотрудник важен для компании.

А чтобы это были не пустые слова, управленцу придется научиться понимать каждого работника. При возникновении проблем в работе не стоит сразу вызывать подчиненного «на ковер» и обвинять в чем-либо.

Для начала стоит разобраться в ситуации в целом, найти первопричину проблемы и спокойно ее устранить.

Каждый человек имеет свои жизненные принципы, приоритеты и цели. При устройстве на работу это все никуда не девается. Руководителю придется работать с уже сформировавшейся личностью и в какой-то степени подстраиваться под нее. Все цели работника обычно подчиняются одной из трех потребностей:

1. Материальная награда. Человек приходит в компанию, чтобы заработать деньги.
2. Социальный статус. Сотрудник хочет уважения к себе как к личности, настроен на карьерный рост.
3. Самовыражение. Желание высказывать свое мнение по каждому вопросу, работать самостоятельно над какой-то областью.

Исходя из целей подчиненного, руководитель должен найти к нему персональный подход. При достижении этой цели не будет никаких проблем в работе с персоналом.

Командная работа

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства.

Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология.

Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

• цель проекта не определена;
• недостаточное обеспечение работников ресурсами;
• конфликтные ситуации среди подчиненных;
• плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
• непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

1. Поощрения. Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
2. Штрафы. В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С нематериальной мотивацией все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

1. Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
2. Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
3. Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
4. Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
5. Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты.

Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных.

 А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

Источник: https://legkopolezno.ru/rabota/upravlenie/kak-upravlyat-personalom/

Принципы создания управляющей компании ЖКХ: пошаговая процедура и рентабельность предприятия

Итак, вы решили начать собственный бизнес, да не где-нибудь, а в сфере ЖКХ. Открыть управляющую компанию? А почему бы и нет — перспектива заманчивая.

Особенно, если учесть, что в этой сфере не придется отбиваться от конкурентов и яростно бороться за клиентуру. Но все так просто кажется только на первый взгляд — ведь в 2015 году требования для оформления и деятельности управляющих компаний были серьезно ужесточены.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер. 

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону +7 (499) 288-16-92. Это быстро и бесплатно!

Показать содержание

Виды УК и законы, регламентирующие их деятельность

Управляющей компанией называется организация (юр.лицо или предприниматель), которая обеспечивает управление многоквартирными домами. УК существует несколько типов:

• собственно управляющие (только управляют);
• эксплуатационные (обеспечивают на должном уровне техническое и санитарное состояние, коммунальные услуги);
• гибридные (сами управляют и обслуживают, третьи лица им не нужны).

Вне зависимости от типа компании, УК должны сами или через иные организации обеспечивать бесперебойную эксплуатационную и ремонтную деятельность (снабжение МКД энергоресурсами, подготовку к отопительному сезону и пр.), а также организационную деятельность (работать со счетами и документами, отвечать собственниками на жалобы, заявления и т.д.).

Деятельность УК жилищно-коммунальной сферы закреплена в соответствующей отрасли законодательства РФ. К основным законодательным актам относятся следующие:

Создание управляющей компании ЖКХ: пошаговая процедура

• зарегистрировать юридическое лицо;
• пройти лицензирование и аттестацию;
• набрать технический персонал и оборудовать помещение;
• взять дом в управление;
• приступить к оформлению и заключению договоров и осуществлению деятельности.

Какая документация понадобится, чтобы создать УК?

Здесь все будет зависеть от того, будете ли вы создавать новую организацию или «перекроите» уже существующую. Допустим, вы остановились на первом варианте. Потребуется запастись следующими бумагами:

• заявление на регистрацию (форма №Р11001 от 2002 года);
• Устав;
• протокол собрания о создании управляющей компании;
• учредительный договор;
• приказ о назначении директора;
• гарантийное письмо от собственника помещения ( он согласен с тем, что вы планируете разместить там исполнительную организацию); либо договор аренды, если вы снимаете помещение;
• квитанция госпошлины.

Если же вы не создаете новую УК, а вносите изменения в уже существующую, то будут нужны:

• Устав в обновленной редакции;
• заявление о регистрации изменений — форма №Р13001 от 2002 года;
• протокол собрания, где решался вопрос о внесении изменений.

Соответственно вносятся нужные изменения в учредительные документы управляющей компании.

Для этого потребуется оформить юрлицо — АО, ООО и т.д.. В зависимости от типа юрлица в налоговую службу подается соответствующее заявление и документы.

Затем необходимо встать на учет в Пенсионный фонд, в фонд социального страхования и в орган статистики.

Нужно также наличие собственного юридического адреса, куда будет доставляться вся корреспонденция.

Внимание! Осторожнее с посредниками, услужливо предоставляющие адреса по первому требованию — часто оказывается, что это так называемый «массовый» адрес. В этом случае в регистрации могут отказать.

В начальном капитале нет потребности. Возможно внести только уставной — его вы можете внести в виде имущества на сумму не больше двадцати тысяч рублей.

Также потребуется выбрать банк, с которым нужно будет сотрудничать. В банке открываются накопительный и расчетный счета. Хотя бы половину уставного капитала на накопительный придется внести — оставшуюся нужно будет «докинуть» в течение двенадцати месяцев после регистрации.

Лицензирование

Современное законодательство сделало этот процесс обязательным для ЖКХ. Получение лицензии происходит по решению Госжилнадзора. При нарушении законодательства лицензии УК могут лишить.

Набор персонала и оборудование помещения

Для функционирования УК потребуются специалисты и оборудованный офис. В штат работников должны входить:

• Главный инженер и другой руководящий состав. Он должен быть мастером своего дела, прекрасно разбирающимся во всем, что касается эксплуатации зданий.
• Прочий персонал. Его костяк также должны составлять аттестованные специалисты (это не относится к техперсоналу — дворникам, например).

Должна быть налажена круглосуточная посменная работа операторов. Это необходимо, чтобы оперативно среагировать, если раздастся звонок от жильца, сигнализирующий о поломке одной из коммуникационных систем. Поэтому, помимо офисных помещений с оргтехникой, нужно устроить диспетчерскую, провести телефонную линию. Нужен будет также инвентарь, расходные материалы.

Что ещё нужно для открытия организации?

Потребуется разработка учетной политики, составление перечня работ и услуг. А в дальнейшем, заключение договоров с ресурсоснабжающими организациями (о задолженности УК перед РСО, читайте тут).

Кроме прочего, вам потребуется отсутствие судимости. Как это ни покажется странным. Причем, тяжесть, как таковая, по сути даже не имеет значения. Компаниям, сотрудники которых были судимы за экономическое преступление, или всего лишь имели временный запрет на экономическую деятельность (КоАП), не разрешат управлять жилыми домами.

Как организовать принятие МКД?

Важно! Прежде всего вам придется, заручиться поддержкой жильцов, провести для этого с ними агитационные беседы. Ничто вам не даст такой старт, как хорошая репутация — жители должны убедиться, что не ошибаются доверяясь вам, что вы сумеете грамотно управлять и разрешать конфликтные ситуации.

Вопрос о выборе (как и о смене) управляющей компании утверждается на общем собрании жителей дома. Решается вопрос, каким образом компания будет управлять домами, как часто будут проходить собрания и в какой форме (очные или заочные).

Последнее означает, что собственникам предложат заполнить особые бюллетени. Также утверждается техническая документация.

Заключение договоров

В соответствии с Жилищным кодексом (ст. 162 ЖК) УК обязаны заключить договор с каждым хозяином квадратных метров. На основании его возникают взаимные обязательства, также и что касается оплаты за услуги (ст. 155). Заключение такого договора обязательно и уклониться от него нельзя — ст.445 Гражданского кодекса РФ.

К договору об управлении многоквартирным домом обязательно должно быть приложение, в котором указаны: общее имущество дома, перечень обязательных работ и услуг с учетом инженерных коммуникаций данного здания, размер платы за содержание и ремонт (для ее расчета УК опирается на Приказ Госстроя РФ № 303 от 28 декабря 2000 года) и за коммунальные услуги, согласно статье 157 ЖК.

Рентабельно ли?

Справка! Процент рентабельности дела в жилищно-коммунальной сфере, к сожалению, не превышает 10 по оценкам аналитиков.

Это происходит, поскольку тарифы невысоки из-за также невысоких зарплат большинства хозяев жилых помещений. И устанавливаются эти тарифы государством. Повысить свою прибыль ЖКХ могут путем увеличения только тех тарифов, которые закон никак не ограничивает. Также компания может обогатиться за счет:

• предоставления в аренду нежилых помещений дома (например, мансард);
• партнерской площадки;
• привлечения жильцов в качестве клиентов на ремонт. Происходит это путем значительного понижения соответствующих тарифов. Выгодно всем — жильцы и не обращаются за этой услугой никуда, кроме как в управляющую компанию, а та получает стабильную прибыль.

На видео представлена информация, на чем зарабатывает УК:

Бизнес на ниве ЖКХ — дело не из легких и, честно скажем, не из самых прибыльных, хотя и почти без конкурентов. И, как и в любом бизнесе, здесь один в поле не воин. Вам потребуется найти нужных людей и еще раз все обдумать — по силам ли будет такой бизнес, только потом уже говорить о регистрации.

Источник: https://101urist.com/nedvizhimost/upravlenie/mkd/upravlyayushhaya-kompaniya/kak-sozdat.html

Дистанционное управление региональной командой

Активно развивающиеся компании, имеющие разветвленную филиальную сеть, рано или поздно сталкиваются с проблемой дистанционного управления по регионам. Географически разбросанные подразделения, не объединенные в общие звенья одной цепи, доставляют немало проблем руководителям.

Что мешает эффективному управлению филиалом?

• Недостаточный доступ к информации о происходящем в удаленном подразделении
• Высокая самостоятельность в оперативном принятии решений. Это следствие недостаточной информированности: на нестандартную ситуацию на месте проще и быстрее среагировать самостоятельно, чем использовать стандартную схему взаимодействия с удаленным руководством
• Сложность контроля персонала и построения бизнес-процессов

Инструменты влияния у управляющих дистанционными подразделениями фактически те же, что и у руководителей, чьи сотрудники находятся «в шаговой доступности». Но вот методы применения этих инструментов иные. В том числе и потому что узкие места при очном управлении легче поддаются коррекции, так как управляющий менеджер обладает более полной и объективной информацией.

Что поможет руководителю контролировать работу филиала?

• Качественно налаженная, автоматизированная и оперативная система учета и отчетности
• Все возможные средства связи для облегчения коммуникации с удаленным подразделением
• Планирование, прогнозирование, мониторинг состояния дел у компаний, работающих аналогичным образом
• Простая система мотивации за результат
• Грамотное управление рисками, своевременное их прогнозирование

Что такое региональные филиалы для управляющей компании?Отдаленная вселенная. Свой собственный, локальный мир.

Что такое головной офис для филиала?

Еще более отдаленная вселенная, попасть в которую привилегия и испытание одновременно.Есть несколько хорошо зарекомендовавших себя подходов к дистанционному управлению филиалами.

Остановимся на линейно-функциональной системе удаленного управления региональной командой.

Она основана на иерархическом принципе: за стратегию и тактику отвечает штаб, за полевую, оперативную работу — сотрудники, находящиеся в регионах.

Такая система работает хорошо, если соблюдены основные факторы:

• высокий профессиональный уровень сотрудников,
• четкая стандартизация управленческих процессов и распределения функционала на местах,
• оперативное и качественное принятие решений,
• возможность привлечения специалистов высокого уровня по отдельным функциям.

Например, в рамках одного макрорегиона работает 16 филиалов, в каждом из филиалов работает по пять сотрудников, в зоне ответственности каждого по одной конкретной функции по своему направлению в одном из подразделения филиала.Эти моменты должны быть четко прописаны и зафиксированы соответствующими регламентами, для того чтобы избежать дублирования функций у специалистов. Разработка регламентов и четкое их выполнение при такой системе управления — один из важных инструментов. Это помогает избегать потери информации и не потерять качество работы у сотрудников, находящихся далеко от представителей центрального офиса. Управляющие сотрудники, работающие в штабе, принимают решения, разрабатывают стратегию и вследствие своей профессиональной компетенции могут влиять на линейных руководителей на местах, не занимаясь выполнением оперативных задач напрямую. Каждое подразделение имеет свои цели, но у региона существует общий план, учитывающий локальные цели, как составляющие общей.

• Система ключевых показателей эффективности
• Планирование
• Постановка задач и контроль
• Аудио-видеоконференции
• Формирование и подбор команды
• Регулярное посещение регионов
• Что дает такая система дистанционного руководства филиалами
• В качестве примера
• Резюмируя все вышесказанное стоит еще раз обратить внимание на основные инструменты эффективного управления региональной командой:

У команды управленцев, отвечающих за тактику и стратегию, и у регионального руководителя, работающего с полевыми сотрудниками общие KPI. У полевых сотрудников на уровне региона KPI рассчитывается отдельно по функциям, а также работают общие KPI, завязанные на специфику работы конкретного региона. Например, при введении нового продукта, у каждого сотрудника на своем уровне существует комплекс поставленных ему задач. Региональный руководитель отвечает за конкретный результат по внедрению продукта в подчиненном ему регионе. Тренер — за обучение продавцов всего региона характеристикам продукта и методам его продвижения, мерчендайзер — за грамотную выкладку товара по точкам, отдел документооборота — за общее документальное обеспечение процесса. Есть своя система построения работы в городе и области. Время на внедрение нового продукта в городских и областных подразделениях тоже будет различаться. Все это должно быть учтено при расчете ключевых показателей эффективности. Важную роль при управлении развитой филиальной сетью играет планирование. Планирование по целям идет на год, поквартально и ежемесячно. Чётко выстроенная система отчетности помогает отследить реальное состояние дел и соответствие их стратегическим задачам и зафиксированным в планах целям.Задачи в регион ставятся еженедельно. Используются системы управления задачами, технические средства в виде аудио или видеоконференций. Работа подразделений выстроена соответственно установленным регламентам, а значит существует общая система и оперативные проблемы, возникающие на местах в разных регионах, могут иметь общие причины.Если есть возможность выбирать вариант между аудио или видеоконференцией, приоритетнее видео вариант, это дает возможность не только читать текст, но и видеть мимику, жесты, выступающих, а значит иметь больше информации. При подготовке к видеоконференции, задача организатора обеспечить всех участников одинаковыми документами, соответственно, файлы рассылаются заранее, людям дается время на ознакомление. И далее все участники конференции имеют возможность одновременно видеть один и тот же документ, по которому идет обсуждение. Максимальная длительность мероприятия -1 час. Если видеоконференция длится дольше, люди устают, снижается концентрация внимания, а значит и эффективность мероприятия. На таком отчетном совещании не обсуждается реальность цифр, они уже ранее принимаются как факт, согласовываются всеми инстанциями «за кадром». Обсуждаются только зафиксированные документально результаты. Например, по плану продаж макрорегиона в целом. Мероприятие начинается с выступления руководителя макрорегиона и краткого обзора того что происходит. Так как время мероприятия лимитировано, у каждого выступления жесткий регламент. Действует правило трех. Вначале выступают представители трех наиболее успешно продающих регионов, рассказывают о том с помощью каких мероприятий удалось добиться таких высоких результатов. И так же отчитываются руководители трех регионов с самыми низкими результатами. Делятся проблемами, озвучивают, как они видят пути решения и сроки исправления ситуации. Время на эти выступления тоже имеет жесткие рамки– и у «отличников», и у «двоечников» по пять минут на отчет. Остальное время совещания уходит на подведение итогов и постановку задач по макрорегиону на новый период времени до следующего мероприятия. Чем больше сил и времени вложено в человеческие ресурсы, тем эффективнее работает команда. Первичный отбор на местах проводят HR и региональными руководителями, но руководителю, ответственному за региональные задачи, стоит самому знать, кто работает в его команде, окончательное решение по каждому из кандидатов на вакантную должность должно оставаться за ним. При проведении аудитов важно общение с полевыми сотрудниками, это поможет понять их истинные роли и эффективность их работы на местах.Контроль работы филиала осуществляется на разных уровнях, но основной инструмент управленческого взаимодействия с людьми — личное, очное общение. Необходим четкий график поездок сотрудников центрального офиса в каждый регион. По итогам посещения филиала составляется отчет по всем направлениям деятельности филиала, о всех плюсах и удачах, минусах и сложностях. На основе этой аналитики принимаются стратегические и оперативные управленческие решения. Обязательны как плановые, так и внеплановые выезды руководителя, осуществляющего общее управление макрорегионом на места, для встреч с партнерами, личного общения с региональными руководителями, полевыми сотрудниками и проведения общего аудита по региону.Минимизацию рисков, возможность понять причины работы убыточного подразделения и превратить отстающий регион в лидера продаж.Длительное время один из регионов, в составе большого макрорегиона считался убыточным. Причины были непонятны, так как отчетность велась правильно и люди на местах не менялись.В одну из плановых проверок проблемного филиала, управляющий, пообщавшись с сотрудниками и самим руководителем, выяснил, что руководитель филиала не делит своих полевых специалистов по функционалу. Все его полевые сотрудники занимаются всеми процессами, никто не берет на себя ответственность за что-то конкретное.В результате допущенные ошибки и недочеты не выявляются, а бонусная часть распределяется не прозрачно, согласно разработанным KPI для региона, а соответственно личным симпатиям руководителя. Руководителя филиала поменяли. Вслед за ним обновили команду, закрепив каждую функцию за отдельно ответственным лицом. Прошло достаточно много времени, почти год, пока машина заработала как положено, и регион из убыточного и отстающего стал зарабатывающим подразделением. Удаленное управление региональной командой — интересная задача для руководителя, требующая отличных управленческих навыков, оперативности и умения стратегически мыслить.

• Индивидуальный подход к подбору персонала от руководителя, ответственного за общие результаты.
• Прозрачная, простая система постановки целей и задач.
• Материальная мотивация, завязанная на конечный результат.
• Количественная, а не качественная оценка результатов.
• Регулярный дистанционный контроль (аудио-видео конференции, отлаженная система отчетности).
• Регулярный очный контроль (четкий график еженедельного присутствия представителей штаба по каждому региону).
• Системный анализ работы на основе отчетов по всем направлениям по итогам каждого посещения филиала.

Владимир Хряпин операционный директор АО «ЦНИИ «Электроника»Надежда Киракосова начальник отдела кадров АО «ЦНИИ «Электроника»

Источник: https://blog.bitrix24.ru/distantsionnoe-upravlenie-regionalnoy-komandoy-/

Как эффективно управлять своим бизнесом

Управление персоналом — важнейшая проблема, с которой обязательно сталкиваются владельцы бизнеса и менеджеры. Сотрудники не всегда могут найти общий язык, иногда ситуация разогревается до революционной. Если выбрать неправильную тактику, можно спровоцировать враждебность.

Как эффективно управлять своим бизнесом

«Владельцы компаний и топ-менеджеры, не владеющие полным набором инструментов для управления бизнесом, не добьются успеха. Решение – в технологии управления. Не советую прыгать с парашютом без предварительного обучения. Так же не стоит пытаться управлять бизнесом без определенных инструментов и навыков», — Марк ДеЮлио, Vanguard Management Systems, Inc. (США).

Общение в бизнесе

Одна из самых важных проблем, с которой неизбежно сталкивается каждый владелец компании или менеджер – управление персоналом. Менеджеры ежедневно сталкиваются с ситуациями внутри компании, при которых приходится улаживать отношения с сотрудниками.

Сотрудники, каждый из которых обладает неповторимым набором личностных качеств, могут заставить менеджера почувствовать свою беспомощность. В результате у некоторых менеджеров вырабатывается циничное отношение к подчиненным или, что гораздо хуже, желание навязать свою волю и управлять с помощью угроз.

При этом уже совершенно не важно, что менеджеру удается контролировать ситуацию, поскольку при таком управлении невозможно добиться максимальных показателей работы по причине враждебного отношения большинства сотрудников.

Если менеджеру не удастся наладить в коллективе атмосферу открытости, указания услышаны не будут. Ситуация похожа на общение по телефону со слабым сигналом – продолжать такой разговор некомфортно, и каждый пытается найти другой способ коммуникации.

Можно с уверенностью утверждать, что в компании с плохо налаженным общением производительность будет неуклонно снижаться, а значит, прекратится рост, и вскоре возникнут проблемы с финансами. Об этом свидетельствуют многолетние наблюдения за компаниями с низкими доходами – ими, как правило, управляют менеджеры с проблемами в общении.

Такие менеджеры полагают, что подчиненные сами найдут правильные решения или стараются принимать на работу только высококлассных специалистов, которые практически не нуждаются в руководстве. Теоретически такое решение кажется неплохим, в действительности же менеджеры просто уклоняются от решения проблемы. Рано или поздно возникает вопрос об эффективности и необходимости такого управленца.

Администраторы, сумевшие наладить общение внутри фирмы, обнаруживают, немедленные положительные результатов.

Во-первых, сотрудники охотнее делятся своими рабочими проблемами. На первый взгляд в этом нет ничего хорошего, но нужно понимать, что такое общение необходимо.

Если удалось создать условия, при которых сотрудники могут смело говорить правду, обнаружатся проблемы, о которых менеджер раньше не догадывался. Такие открытия могут расстроить, но, если трудностей не выявить, они перейдут в хроническое состояние и неизвестно, к каким последствиям могут привести.

Во-вторых, в дальнейшем сотрудники смогут без опаски рассказывать менеджеру о новых проблемах, и они перестанут накапливаться.

Инструменты управления

Не владея в достаточной степени технологией управления, менеджеры нередко склонны рассматривать свою работу как сложный набор изменяющихся величин без определенных параметров. А между тем существует известный набор инструментов, позволяющий сделать менеджмент эффективным.

Сотрудник, докладывающий менеджеру о проблеме, должен получить предложение обдумать решение самостоятельно, при необходимости исследовать проблему, найти вариант решения и представить его руководству. Это и является инструментом, поскольку при таком подходе:

• Сотрудник часть ответственности берет на себя.
• Менеджеру совсем не обязательно принимать на себя решение всех проблем в компании.
• Сотрудник, досконально владеющий ситуацией, может найти оптимальное решение проблемы.

Большинство менеджеров предпочитают принимать все решения самостоятельно, не распределяя обязанности. Этот стиль руководства не позволяет компании развиваться быстро. 

Еще один инструмент, о котором не подозревают многие, – использование статистики.

Менеджеры, не владея эффективными инструментами для диагностики ситуации, руководствуются эмоциями, чужим мнением, слухами и случайными событиями. Ни один из этих методов нельзя считать ни точным, ни эффективным.

Один из важнейших приемов администрирования – использование статистики (админа). Не следует путать его с анализом статистических данных.

На практике менеджеры тратят время, пытаясь найти выход из сложной ситуации, не владея достоверной информацией о ситуации. При этом они впадают в панику и решают идти простым путем, ужесточая финансовый контроль.

Это решение принимается под влиянием эмоций и не может быть правильным.

Статистическая система должна применяться на всех уровнях, чтобы можно было оперативно выяснять ход выполнения операций. Если сотрудник ведет статистику эффективности, он сам может оценить, насколько эффективна его деятельность. Далее статистический анализ передается менеджеру.

Существует прямая связь между отчетностью и ответственностью. Если не сформировать у сотрудников привычку отчитываться о своих действиях, это в дальнейшем может вызвать проблемы.

Семиуровневая организационная система

Еще в 1965 году Хаббард исследовал основные модели организационной структуры, применимые к любой компании. Результатом стал вывод, что любая компания должна быть основана на 7 подразделениях. Если каждое из подразделений не работает в полную силу, у компании возникают проблемы.

Одно из важнейших подразделений должно отвечать за контроль качества. Безусловно, высокое качество работы ведет к процветанию компании. Многие компании считают, что добились высокого качества работы, не имея надежной системы мониторинга качества. Компания, не замечающая своих ошибок, теряет клиентов. При этом руководство компании не осознает своей вины в происшедшем.

Еще одним жизненно необходимым подразделением является отдел внешних связей, отвечающий за обеспечение потоков информации. Многим менеджерам кажется невероятным, что потоки услуг и доходов никогда не продвигаются быстрее, чем поток информации. Ставя своей первоочередной задачей увеличение доходов, вспомните, как часто вы думали о том, что нужно прежде уделить внимание потоку информации.

Чтобы управление компанией стало по-настоящему эффективным, узнайте о функциях и задачах каждого из подразделений и научитесь не пренебрегать ни одним из направлений. 

© Старецкая Елена, BBF.ru

Источник: https://BBF.ru/magazine/21/5437/

Как эффективно управлять персоналом

“Один в поле не воин”. Особенно на поле реформ и инноваций. Каждый директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. Как создать такую команду? Что делать, когда общее понимание целей и задач есть, а согласованная работа не получается?

“Единомышленники” – это люди, которые мыслят одинаково, то есть одинаково представляют себе цель своей работы, ее этапы и задачи, одинаково смотрят на средства достижения этих целей, разделяют близкие ценности и имеют приблизительно похожее мировоззрение.

Единство взглядов на производственные цели и задачи представляется на первый взгляд очевидным (“если мы вместе работаем, значит знаем зачем это делаем”). Однако практика показывает, что 30 членов команды назовут приблизительно 15 различных целей вместо 5-6, то есть единство в этом случае выглядит весьма относительным.

Как сплотить управленческую команду?

Для появления небольшого числа (5-6 стратегических и чуть больше тактических) разделяемых всеми целей необходимо использовать практику коллективной выработки целей, обсуждать с членами своей команды возможные варианты развития предприятия и согласовывать сроки выполнения.

Руководителю полезно также поинтересоваться, насколько реальными кажутся подчиненным поставленные цели и сроки, каким представляется результат, какие опасения тревожат людей (не хватит материальных ресурсов, знаний, слаженности в работе, слишком многое зависит от внешних факторов), какие трудности могут встретиться на пути и какими мерами можно их компенсировать.

Еще больший разброс мнений мы получим относительно личных целей, которые естественным образом присутствуют в процессе совместной деятельности и требуют своего удовлетворения. Традиционно выделяют три большие группы человеческих потребностей и соотносят с ними цели:

• материальные (потребности в выживании и безопасности, стабильности и надежности в жизни). Соответствующие им цели: материальное благосостояние, справедливая заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, не бояться соперников, дать образование детям, обеспечить старость, получить квартиру и т.д.
• потребность в единстве, общности, в данном случае в принадлежности к организации, а также в почете и уважении. Соответствующие им цели: работать в коллективе в коллегиальной атмосфере, общаться с людьми, получать признание коллег, руководителей, иметь перспективу роста, сделать карьеру, быть нужным людям и т.д.
• потребность в самовыражении (в самостоятельности на рабочем месте, в самоутверждении, в самовыражении через работу, в обучении). Соответствующие им цели: возможность принимать важные решения на своем рабочем месте, личная ответственность за порученное дело, достижение успеха, иметь собственное лицо, собственное “Я”, получать удовлетворение от работы, участвовать в творческих группах по решению проблем, повышать квалификацию и образовательный уровень и т.д.

Каждый человек имеет индивидуальный набор целей, который необходимо учитывать в частности при введении контрактной системы (например часть заработной платы субсидировать на образование детям, поручить работу от результата, но со свободным графиком посещения, заключить бессрочный контракт, отказаться от системы испытательных сроков, если это вызывает слишком сильный стресс у работников и т. д.).

Как работать с коллективом

Каждый коллектив также имеет специфическую картину наиболее часто встречающихся целей, которая определяет умонастроения его членов, так называемый “дух коллектива”. Руководителю следует знать это для того, чтобы определить временную последовательность введения инноваций, говорить с людьми “на их языке”, то есть на языке значимых для них целей.

Например на предприятии, где наиболее значимыми являются надежность и справедливая заработная плата, а стремление к самостоятельности, персональной ответственности и творчеству выражено только у немногих, при проведении инноваций следует начинать с введения новой системы оплаты труда от результата, а делегирование полномочий проводить постепенно по мере готовности персонала. В другом коллективе, страдающем от “болезни быстрого роста”, самым первым шагом должно стать введение гибкой системы управления (создание временных творческих групп по решению проблем), которая дает возможности для немедленного проявления инициативы и творчества, а затем разрабатывать новую организационную структуру и делегировать полномочия.

Необходимость согласования представлений о средствах достижения поставленных целей возникает тогда, когда команда рассматривает нетрадиционные способы финансовой и коммерческой деятельности.

Продажа или сдача здания заводоуправления в аренду, игра на бирже, организация лотереи могут вызвать психологический шок у работников и полное неприятие политики инноваций. Даже такая простая вещь, как замена старых ЭВМ на персональные компьютеры вызывает скрытое сопротивление.

Кто-то боится потерять свою власть, остаться невостребованным, не справиться с порученным делом, показаться некомпетентным, отсталым, кому-то трудно дается переобучение и он неуверен в себе.

В этом случае главный аргумент руководителя- выгодность проектов, их экономическая обоснованность. Необходимо представить эти расчеты в удобной для понимания форме, а также обсудить возникшие у членов команды опасения и объяснить, какую выгоду получит конкретно каждый из присутствующих (процент от увеличения прибыли, от экономии ресурсов, уменьшения затрат и т.д.)

Если поставленные задачи пугают своей объемностью, кажутся невозможными, то справиться с этим можно с помощью несложного приема разбиения целей: большие цели делим на малые, малые- на незначительные. За каждой целью закрепляется исполнитель, назначаются сроки – и можно приступать к выполнению, как говорится, “с понедельника”.

Для внешнего мира лозунг фирмы выражает ту миссию, которую она выполняет (что мы даем потребителю).

Он может быть частью рекламного имиджа, войти в рекламные буклеты, а также стать основой клиентной ориентации фирмы.

Лозунг “для внутреннего употребления” не обязательно должен быть известен за пределами предприятия, но на самом предприятии его должен знать каждый. Он выражает суть отношений внутри коллектива, отношение к работе, отвечает основным интересам людей.

Вот несколько лозунгов, родившихся на российских предприятиях:

• “Выжить и научиться жить хорошо”.
• “Решаю как собственник – делаю как хозяин”.
• “Нам денег не надо – работу давай”
• “Прежде чем подумать – посчитай!”
• “Сохраним свое, сохранив – преумножим”

Как вместе принимать решения

Когда “единомыслие” или, говоря языком современного западного менеджмента, философия команды и предприятия в целом сформирована, наступает время определить правила, по которым происходит взаимодействие внутри команды. Это нормы принятия и реализации управленческих решений, а также принятые модели поведения.

Среди них: авторитарное или коллегиальное принятие решений, постоянный контроль первого лица или делегирование полномочий, оплата труда, система вознаграждений и штрафов, принципы контроля по результатам. Часть этих правил носит официальный декларируемый характер, другаяне осознается теми, кто по ним “играет”.

Существует несколько довольно распространенных вредных правил:

• “не высовывайся”,
• “инициатива наказуема”,
• “кто везет – на том и ездят”,
• “начальник всегда прав”,
• “все равно ничего изменить нельзя”.

Правила могут содержать в себе противоречия, приводящие к постоянно повторяющимся проблемам в коллективе. Например, лидера выбирают на основании его авторитета, а требуют от него умения организовывать и поддерживать коммуникации, продуктивное общение, способствовать возникновению свободных дискуссий.

Понятно, что не каждый авторитетный человек обладает подобными качествами, и коллектив постоянно “трясет” от выражений недоверия и перевыборов.

В другом случае члены команды считают, что конфликты мешают работе и должны быть сведены к минимуму, но при зтом настаивают на открытом и честном общении, которое невозможно без принятия конфликта как одной из форм продуктивного решения проблем.

По большей части члены команды не задумываются о существовании подобных негласных предписаний, считают их чем-то объективным либо пришедшим из прошлого (70-90% опрошенных нами участников команд на российских предприятиях считают, что источник этих правил лежит вне них, 10-25% – что правила создают они сами).

Основная задача при работе с негласными правилами состоит в том, чтобы выявить их (путем опроса членов своих команд), тем самым сделав доступными сознанию “играющих” по ним людей, и предложить построить модель организации, отвечающую их желаниям.

На вопрос: “Какими качествами должна обладать организация, в которой Вам хотелось бы работать?” – большинство опрошенных членов команд, как правило, отвечают, что организация должна быть: стабильная (должна постоянно поддерживать своих членов, обеспечивая им большую стабильность, но быть гибкой по отношению ко внешнему миру, все время приспосабливаться к его потребностям); справедливая, то есть открытая (иметь одни правила для всех, давать возможность получить любую информацию) и четкая (правила должны неукоснительно исполняться всеми); сплоченная (чтобы всех объединял командный дух, дух партнерства, и чтобы принадлежать к ней было почетно) развивающаяся (дающая возможность расти и творчески развиваться своим членам).

Очень важно, чтобы в коллективе появилась уверенность, что он сам являются творцом своей организации, и этот деятельный оптимистичный настрой отразится на всех сферах жизни предприятия, в том числе и на производственной.

“Правила игры” являются наиболее не проработанной сферой на большинстве российских предприятий.

Следующим шагом является закрепление принятой всеми участниками команды модели организации в организационной структуре. Необходимо определить принципы организационного строения, скоординировать действия отдельных участников и подразделений, распределить роли и ответственность, которые закрепляются в должностных инструкциях.

Зачем нужны творческие группы

Для большей динамичности организации рекомендуется использовать гибкую систему управления персоналом, ориентированную на решение конкретных проблем.

Структурными единицами в этой системе являются творческие группы, создаваемые для решения конкретной проблемы и существующие до тех пор, пока данная проблема не решена.

После этого творческая группа распускается, а ее члены участвуют в работе над другими проектами в составе новых творческих групп.

Условиями для создания подобных групп являются: четкая формулировка основных задач для каждого компетентного сотрудника, границ его персональной ответственности условий замещения его другими сотрудниками согласование целей отдельно с каждым сотрудником (через руководителя команды согласуются индивидуальные цели, сроки и степень персональной ответственности, основные обязанности и условия замещения) невозможность постановки цели без указания сроков выполнения, ее подробного описания и указания масштабов (количественные описания), невозможность постановки цели без указания на степень персональной ответственности.

Творческие группы наделяются в высшей степени личной ответственностью и полномочиями самоуправления. Очень важно, чтобы вместе с заданиями делегировались полномочия по решению всех связанных с этим заданием вопросов. Это в значительной степени освобождает руководителя предприятия от решения текущих дел и дает возможность сосредоточиться на стратегически значимых направлениях деятельности.

Гибкая система управления предполагает очень большую демократичность. Руководитель подразделения может быть подчинен одному из своих помощников, если предприятие занимается проектом, в котором помощник более компетентен.

В творческих группах работник может выделиться не должностью, а масштабом достижения цели, степенью личной ответственности, умением работать в команде, положительной оценкой руководителя, расположением к сотруднику клиентов.

Преимуществом являются большая обязательность, открытость, гласность, однозначность, четкость, большие возможности контроля и передачи по звеньям, обозримость.

В целом проработанность всех трех составляющих организационной культуры предприятия- философии, правил взаимодействия и структуры – активизирует внутренние резервы персонала и создает большой потенциал для внедрения инноваций.

Д.Горячева

Источник: https://blog.iteam.ru/kak-effektivno-upravlyat-personalom/