Человек который управляет другими сотрудниками в компании

Некоторые руководители стараются контролировать каждый шаг своих работников. Но ни одному сотруднику не понравится постоянное “дёргание” и вмешательство в его работу.

Основная причина, по которой люди не любят контроль, состоит в том, что он не даёт им свободы действий. Поэтому важно выбрать метод контроля, который будет позволять сотруднику принимать самостоятельные решения в его области работы.

Мы считаем, что для этого обязательно нужно учитывать его продуктивность, то есть способность давать нужный результат.

Самых продуктивных сотрудников мы называем  перформерами. Это люди, которые всегда видят конечный результат своей работы и  способны произвести его. Перформеры сами понимают, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь намеченных результатов.

Поэтому, когда Вы ставите задачу такому сотруднику, не нужно детально расписывать каждый шаг, который ему необходимо сделать. Достаточно просто объяснить перформеру, какой результат Вы хотите увидеть, и не вмешиваться в его работу с большим количеством точек контроля.

Именно перформерам необходимо предоставлять достаточно свободы в принятии решений, связанных с их работой. Если Вы ожидаете, что нанятый Вами перформер будет брать на себя ответственность за свою область, Вам необходимо отдать ему контроль этой области. Поэтому мы советуем проверять не действия продуктивных сотрудников, а достигнутые ими результаты.  

Для того, чтобы всегда иметь представление о реальных достижениях сотрудников, мы рекомендуем ввести систему оценки результатов их работы. А также отображать измеренные результаты графически, чтобы Вы могли понять, как меняются показатели работы сотрудника с течением времени.

Это даст Вам наглядную картину того, в каком состоянии находится область ответственности  каждого сотрудника. И Вы с лёгкостью сможете оценить производительность персонала за определённый промежуток времени.

Кроме того, когда Вы фиксируете и отмечаете достигнутые цели, это мотивирует продуктивных сотрудников работать с большим энтузиазмом и добиваться новых результатов.

Совсем другой метод контроля необходим в случае, если Вы хотите проверить работу человека, который не является перформером.

Бывает, что нанятый сотрудник имеет огромное желание работать и приносить пользу, но при этом не видит конечного результата своей работы.

И в силу этого не может самостоятельно определить, какие действия необходимы для выполнения задачи. Таких людей мы называем делателями. Им нужно больше точек контроля, чем перформерам.

Если Вы ставите задачу делателю, то Вам нужно максимально понятно и детально объяснить ему, какие действия нужно предпринять, чтобы добиться нужного результата. И, в этом случае, нужно контролировать именно сделанные действия. Если перформеры могут предоставлять Вам отчёт о достигнутых результатах, то делатели должны отчитаться за выполненные действия.

Всегда необходимо учитывать сложность задачи при выборе сотрудника, которому Вы хотите её поручить. Наиболее трудные и важные поручения лучше давать перформерам, которые ориентированы в своей работе на результат и видят, как его достичь. Делателям лучше поручать менее сложные задачи, которые не требуют принятия решений, значимых для компании.

Хотим обратить Ваше внимание на то, что даже продуктивный сотрудник может составить эффективный план действий, только если он сам хорошо представляет, к каким результатам ему нужно прийти.

Поэтому, чтобы сотрудники могли взять ответственность за свою область работы, им нужно чётко разъяснить долгосрочные и промежуточные цели компании.

Если все в компании будут понимать, что от них требуется, и работать на достижение общего результата, Вам не придётся контролировать каждый шаг своего персонала.

Источник: https://performia.com.ua/kak-effektivno-upravlyat-personalom/

Как правильно управлять персоналом

Успех любой организации всегда напрямую зависит от сотрудников. А точнее, от хорошего взаимопонимания руководства и подчиненных.

На управленцев выпадает сложная задача: руководить персоналом так, чтобы мотивировать на достижение общей цели, обеспечить дружелюбную, рабочую обстановку в коллективе.

Итак, каким образом должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая главным руководителем, работали на благо фирмы?

Главные правила руководителя

Управление персоналом – целая наука. 90% успеха организации зависит именно от руководства. Правильная мотивация, четкое определение целей – основа высококачественной работы. Для эффективного управления персоналом руководящему сотруднику в первую очередь нужно помнить о ряде правил:

1. Принципы компании. Их должен понимать каждый сотрудник, независимо от своего положения. А руководителю стоит прислушиваться к мнению работников, особенно в проблемных ситуациях. Нет, это не значит, что глобальные решения нужно принимать всем коллективом за круглым столом! Дело в том, что каждый сотрудник решает те или иные вопросы каждый день, независимо от того, делает он копии документов или ведет важные переговоры с клиентами. Если все будут четко знать принципы компании, понимать цель своих действий, то руководитель может быть уверен, что на всех уровнях будут правильно приниматься верные решения.
2. Работа в команде. Коллектив нужно мотивировать на дружное сотрудничество. Управление сотрудниками нужно строить таким образом, чтобы каждый работник компании был настроен не на свои достижения, а все вместе выполняли одну поставленную цель.
3. Разделение ответственности. Руководителю крупной компании просто физически не по силам контролировать каждый процесс. Необходимо назначить ответственных лиц по различным вопросам.
4. Инициатива не наказуема. Любой развивающийся бизнес требует появления новых идей. Нужно давать возможность сотрудникам высказывать свои мысли, участвовать в реализации нового дела. И помнить, что право на ошибку имеет каждый.
5. Информированность. Если руководитель не хочет появления слухов, игнорирования своих указаний, то стоит доводить до сведения коллектива информацию о реальном положении дел компании. Тогда коллективом будут приниматься более эффективные решения.
6. Незаменимых нет. При управлении персоналом об этом нужно помнить. Не стоит выделять конкретных подчиненных и сообщать перед всем коллективом, что работа без них «встанет». Цените всех сотрудников, не замыкайтесь на ком-то одном.
7. Проверенная методика. Управление персоналом требует стабильности. Не нужно делать из подчиненных подопытных кроликов, испытывая на них новейшие веяния управления. Хорошо работают там, где работать комфортно.
8. Дисциплина. Несмотря на предыдущее правило, в организации должна присутствовать строгая дисциплина и правила поведения.

Хороший пример. Часто говорят: «Какой руководитель, такие и работники». И говорят не зря. Управленец должен своим поведением и работой подавать положительный пример всему коллективу.

Понять работника

Выше уже было сказано о том, что коллектив должен быть в курсе текущих дел. Это необходимо для достижения единого результата. Руководящий работник должен не только выдавать приказы, но и общаться с персоналом. Нужно дать понять коллективу, что каждый сотрудник важен для компании.

А чтобы это были не пустые слова, управленцу придется научиться понимать каждого работника. При возникновении проблем в работе не стоит сразу вызывать подчиненного «на ковер» и обвинять в чем-либо.

Для начала стоит разобраться в ситуации в целом, найти первопричину проблемы и спокойно ее устранить.

Каждый человек имеет свои жизненные принципы, приоритеты и цели. При устройстве на работу это все никуда не девается. Руководителю придется работать с уже сформировавшейся личностью и в какой-то степени подстраиваться под нее. Все цели работника обычно подчиняются одной из трех потребностей:

1. Материальная награда. Человек приходит в компанию, чтобы заработать деньги.
2. Социальный статус. Сотрудник хочет уважения к себе как к личности, настроен на карьерный рост.
3. Самовыражение. Желание высказывать свое мнение по каждому вопросу, работать самостоятельно над какой-то областью.

Исходя из целей подчиненного, руководитель должен найти к нему персональный подход. При достижении этой цели не будет никаких проблем в работе с персоналом.

Командная работа

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства.

Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология.

Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

• цель проекта не определена;
• недостаточное обеспечение работников ресурсами;
• конфликтные ситуации среди подчиненных;
• плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
• непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

1. Поощрения. Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
2. Штрафы. В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С нематериальной мотивацией все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

1. Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
2. Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
3. Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
4. Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
5. Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты.

Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных.

 А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

Источник: https://legkopolezno.ru/rabota/upravlenie/kak-upravlyat-personalom/

10 способов управлять людьми и добиваться своего: приёмы от профессионала

Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

1. Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

2. Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

3. Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

4. Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

5. Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

6. Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

7. Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.

8. Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

9. Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

10. Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Бизнес-тренер, социотехнолог и автор бестеллеров об искусстве управления Владимир Тарасов проводит коучинг для тех, кто хочет стать мастером в сфере управления.

Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.

• В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.
• Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.
• 
• Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.

Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.

Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.

Учиться искусству управления на коучинге Владимира Тарасова

Источник: https://Lifehacker.ru/10-sposobov-upravlyat-lyudmi/

9 типов сотрудников, которым не место в компании | ДеньгоДел

Люди – это основная ценность любой компании. И успеха добьется только тот руководитель, который это понимает. Главную ставку на пути к цели нужно делать не на деньги и не на оборудование, а именно на людей. К сожалению, далеко не все организации могут похвастаться лучшими сотрудниками.

Если сотрудник не приносит никакой пользы компании, значит, он просто впустую занимает место и от него следует избавиться. И чем быстрее, тем лучше. Читайте наш список самых «ненужных» типов работников.

Если среди них вы узнали кого-то из своих подчиненных, то немедля увольняйте его! Эта статья будет полезна и самим сотрудникам: если вы поняли, что один из описанных ниже типов – это вы, то вам нужно всерьез менять свое отношение к работе, если не хотите её лишиться.

Сотрудники, которые не должны работать в вашей компании

1. Сотрудник, который говорит «это не моя проблема»

Естественно, у каждого сотрудника в компании есть свой круг обязанностей, которые он должен выполнять. Но нередко бывают ситуации, когда нужно немного выходить за эти рамки и хотя бы попытаться решить общую проблему компании.

Как ни крути, но все сотрудники в компании должны работать на одну общую цель.

И если вы когда-нибудь услышите от работника фразу «Это не моя проблема, я не буду ею заниматься», значит, ему наплевать на последствия, которые эта проблема может принести для компании.

2. Сотрудник, на которого поступают жалобы

Чтобы работа была слаженной и продуктивной, сотрудники должны уметь работать в команде. Когда кто-то один из коллектива выбивается из этого общего механизма, то командная работа может дать существенный сбой.

Поэтому, если вы заметили, что на одного сотрудника жалуются все остальные (или даже просто в негативе обсуждают между собой), то не нужно оставлять это без внимания. Вы можете попробовать разобраться в причинах, и устранить проблему, но давайте смотреть правде в глаза: поменять поведение человека вы вряд ли сможете.

Скорее всего, вам нужно будет просто уволить такого сотрудника, чтобы он не подрывал слаженную работу всей команды.

3. Постоянно недовольный чем-то сотрудник

Даже в компании, которая сумела создать для сотрудников идеальные условия труда, могут найтись «слабые» места. Нормальные сотрудники понимают, что угодить всем невозможно, и нужно уметь приспосабливаться к любым условиям.

Если в вашем коллективе есть человек, который постоянно чем-то недоволен – от графика работы до неудобного стула или расположения его рабочего места в офисе – вы его уже не сможете исправить.

Даже если вы будете стараться угождать ему во всех его капризах, он раз за разом будет находить, на что бы ему еще пожаловаться.

4. Сотрудник, который создает много «шума»

Есть такие люди, которые постоянно отвлекают других: вступают в лишние споры, слишком много болтают не по делу, делают много ненужных действий и т.д.

Такие сотрудники будут очень сильно тормозить рабочий процесс.

Даже если в итоге они и сделают свою работу, но сколько времени они потеряют на ненужный «шум», к тому же, еще и отвлекут своих коллег от дела? От таких людей тоже нужно избавляться.

5. Слишком раздражительный с клиентами сотрудник

Если сотрудник напрямую работает с клиентами, он должен быть просто воплощением спокойствия, вежливости и самообладания. Клиенты бывают разные. Бывают и даже очень неадекватные.

Но они – люди, которые очень нужны вашему бизнесу, так как без них и не будет никакого бизнеса. Допускать к клиентам излишне раздражительного и нервного сотрудника категорически нельзя.

Да и с коллегами он вряд ли мирно уживется.

6. Сотрудник, который увиливает от своих обязанностей

У такого человека всегда найдется куча отговорок, почему он не может сделать эту задачу именно сейчас или почему он не может её сделать в общем. Но вы-то знаете, что на самом деле, ему просто не хочется.

Таким поведением обычно грешат сотрудники, которые уже довольно долго работают в компании и уже имеют в ней какой-то вес. Им кажется, что ничего страшного за невыполнение своих обязанностей с ними уже не произойдет.

На самом деле, уволив одного такого халявщика, все остальные сразу поймут, что это «страшное» может произойти и с ними.

7. Сотрудник, думающий, что компания имеет успех только благодаря ему

Любой успех компании – это заслуга всего коллектива. Конечно, каждый мог внести разный по величине вклад в достижение общей цели, но нельзя сбрасывать со счетов никого.

Почти в каждом коллективе рано или поздно появляется человек, искренне считающий, что «если бы не я, то мы бы ничего не добились», «только благодаря мне у нас такие высокие показатели бизнеса». Да, такие люди может быть и хорошо выполняют свою работу.

Опасность тут в том, что когда кто-то скажет им, что на самом деле, не он один тут такой умный, то этот человек автоматически станет ему злейшим врагом. А враги в одной команде – это уже как минимум 50% провала.

8. Сотрудник, перекладывающий ответственность на других

Что бы ни случилось, всегда у такого типа сотрудника виноват кто угодно, но только не он сам. Он всегда найдет, на кого сказать «это всё из-за него». А своих ошибок и оплошностей в упор не замечает и, естественно, не умеет их признавать. С таким работником каши не сваришь. Увольняйте и не жалейте.

9. Сотрудник, который обещает и не делает

Если хочешь и можешь делать – делай. Если не можешь или не хочешь – не нужно обещать. Вот такое простое правило, которого, увы, не все придерживаются.

Если вы заметили, что ваш подчиненный наобещал вам уже и отчет написать, и проблемным клиентам прозвонить, и договориться с поставщиками, но прошло уже достаточно много времени, а он еще ничего из этого не сделал, значит, он просто водит вас за нос. А зачем вам такой сотрудник?

Если вы обнаружили, что под вашим руководством работает человек, которому не место в вашем коллективе, главное, не бояться принять решение о его увольнении. А на место ненужного компании сотрудника лучше найти профессионала, который знает, что он делает, для чего он это делает, и как это сделать лучше всего.

Источник: https://dengodel.com/psychology/395-tipy-sotrudnikov-kotoryh-sleduet-uvolit-pryamo-seychas.html

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками | Карьера и свой бизнес

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным.

Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией.

Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию.

Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования.

Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы.

Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников.

Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу.

Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания.

И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива.

Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель.

Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда.

В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам.

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса.

В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе.

Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться.

Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе.

Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива.

Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании.

Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата.

Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи.

Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя.

Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон.

Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

Источник: https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/351803-princip-treh-osnov-i-drugie-sekrety-raboty-so-slozhnymi-sotrudnikami

Как управлять неприкасаемыми сотрудниками в компании

Говорит: Юрий Хомич — Директор по работе с персоналом управляющей компании «Ренова-Стройгруп»

Когда HR-директор на новом месте работы разбирался, какие отделы и службы есть в компании, кто чем занимается, то заметил, что об одном человеке не может составить четкого мнения.

Не совсем ясно, каковы его функции, относится ли он к топ-менеджерам.

HR-директор зашел к заместителю гендиректора, чтобы уточнить, и тот сказал: «С этим человеком надо бережно работать! Он как священная корова в Индии – лежит на дороге, и все обходят. У него особый статус. Но общаться надо!»

Итак, Директору по персоналу надо понять два момента. Вопервых, почему сотрудник получил статус неприкасаемого. Во-вторых, как с ним правильно общаться. Потому что сразу заметно, что общаться-то с сотрудником с особым статусом как раз никто и не хочет, даже если речь идет о полезных вещах, в том числе для этого сотрудника.

Между тем руководство компании, так бережно относящееся к «священной корове», просит, чтобы его не оставляли совсем без общения, иначе он заскучает. Игнорировать эту просьбу HR-директору вряд ли нужно. Ведь руководитель компании тоже человек и имеет право отдать предпочтение человеку, к которому испытывает личную симпатию и доверие.

Говорит: Юлия Жижерина — руководитель отдела персонала торгового дома «Папирус-столица»

Чем загрузить «священную корову»? Зависит от темпера-мента сотрудника и мотивации к труду Если неприкасаемый не способен производительно трудиться и является меланхоликом или флегматиком, то поручите ему важную миссию: выявить на просторах Интернета новые тенденции в сфере деятельности отдела, к которому он приписан. В конце месяца поинтересуйтесь, как идут поиски: нашел – хорошо, не нашел – ничего страшного. Если сотрудник является холериком или сангвиником, то поручите координировать деятельность разных отделов. Пусть он в силу своего подвижного темперамента что-то там налаживает и ощущает себя нужным. Потом можно выслушать его отчет и похвалить за активность. Если же мотивация к труду у сотрудника не потеряна, ставьте ему конкретные цели, скромные для начала. А потом поручайте и более серьезные задачи.

Какие сотрудники получают редкий статус неприкасаемых

Можно выделить три типа таких сотрудников. Первый тип: работники, которых гендиректор по разным обстоятельствам считает незаменимыми и исключительными, а потому требует, чтобы так же считали и другие.

Пример

Директор производственного предприятия был по образованию экономистом, диплома инженера-технолога не получил. А потому обеими руками держался за инженера, который пользовался славой суперпрофессионала.

Гендиректор прислушивался к каждому слову инженера и беспрекословно следовал ему. И даже если хотел, не мог изменить положение вещей, стал заложником своего подчиненного.

Аутсорсинг бухгалтерии от 1667 рублей в месяц. Персональная команда для вашего бизнеса: бухгалтер, юрист, налоговик, кадровик и бизнес-ассистент.

Второй тип: близкие родственники или друзья руководителя компании либо бывшие акционеры компании (которые перестали быть таковыми, продав акции нынешнему учредителю). Издержки есть для всех.

Приближенный сотрудник не может деятельно участвовать в работе компании (изначально этого не требуется) и раскрыться профессионально, а другие сотрудники вынуждены делать постоянную поправку на особый характер отношений неприкасаемого с руководителем.

Третий тип: нужный для компании человек.

Это либо доверенное лицо или родственник чиновника, который обеспечивает режим благоприятствования для организации в структурах органов власти, либо близкий родственник топ-менеджера другой крупной компании, от которой вашей компании поступают выгодные заказы.

То есть такая «священная корова» – гарант получения этих заказов.

Осознавая это, неприкасаемый сотрудник многое позволяет себе такого, что не позволено другим: опаздывает или под благовидным предлогом вообще не является на работу, если назначает совещания, выдвигает чрезмерно жесткие и порой сумасбродные требования к присутствующим. О применении каких-либо санкций в таком случае речь не идет, тот отыграется на компании, лишив ее привилегий, а возможно, и лично на Директоре по персоналу.

Но как же тогда общаться с протеже влиятельных людей и можно ли ими как-то управлять, чтобы они по крайней мере не мешали коллегам выполнять свои рабочие обязанности?

Уточните, что руководство ждет от «священной коровы»

Пожалуй, это самый правильный ход. Найдите подходящий момент и, когда у Вас будет доверительная беседа с генеральным директором, уточните, какова реальная роль сотрудника с особым статусом и как следует с ним общаться.

Возможно, гендиректор Вам прямо скажет, что никакой роли нет, кроме представительской, и не нужно, чтобы все сотрудники непременно с ним общались.

Чем лучше Вы будете знать подоплеку существования неприкосновенного авторитета, тем проще Вам будет выстраивать отношения с ним.

Пример

Новый HR-директор решился спросить, что это за человек и как лучше с ним взаимодействовать. Гендиректор объяснил: раньше этот человек был одним из соучредителей, но потом продал свою долю другим учредителям и в награду получил пост главного советника компании и этот кабинет.

Задача советника – консультировать, выступать экспертом по важным вопросам (опыт у него действительно есть), но реально в процессах не участвовать.

Гендиректор и HR-директор договорились, что любому сотруднику компании, который спросит о владельце кабинета, соседнего с кабинетом гендиректора, будут прямо отвечать и объяснять, что свое положение и особый статус человек заслужил своей работой по созданию фирмы.

Говорит: Татьяна Баскина — генеральный директор executive search компании BigFish

Способы управления «священными коровами» зависят от того, почему и зачем они появились в компании Если это член семьи или друг акционера, который числится в штате, но не ходит на работу, то хлопот с ним не будет.

Если же такой протеже вовлекается в бизнес, то либо приносит пользу, либо становится «слоном в посудной лавке». Первыми можно управлять наравне с другими сотрудниками. Вторым, во избежание проблем, обычно поручают обособленный от основного бизнеса проект.

Бывает, что важный клиент просить принять на работу знакомого или родственника — в таких случаях человек понимает, что за него несут моральную ответственность, и единственный риск — утечка внутренней информации на сторону клиента.

Иногда в компанию приглашают «свадебного генерала» (лоббиста) со связями в госорганах. То, что присутствие такого сотрудника полезно для компании и необходимо, заранее разъясняйте коллективу.

Если неприкасаемому все же надо что-то поручать, делайте это так, чтобы потом не было хлопот

Во-первых, поручайте «священным коровам» только такую работу, с которой они гарантированно справятся, не прилагая больших усилий. Бессмысленно ставить перед ними сверхзадачи, поскольку Вы все равно не сможете требовать их выполнения.

Пример

На предприятии по производству автодеталей директором по PR назначили приятельницу топ-менеджера крупного автозавода. Работала она спустя рукава: на запросы журналистов не реагировала, редко обновляла информацию на сайте, не подготовила буклет к юбилею компании, иногда не появлялась в офисе.

Под предлогом снижения нагрузки у сотрудницы забрали часть обязанностей, сохранив за ней должность и зарплату, чтобы не испортить отношения с руководством автозавода. Сайт отдали в ведение отдела маркетинга, а топ-менеджерам разрешили напрямую отвечать на запросы журналистов, минуя директора по PR.

Сотруднице оставалось только изредка готовить корпоративные буклеты и выпускать пресс-релизы. С этими скромными обязанностями она уже справлялась.

Во-вторых, не поручайте слишком сложную и ответственную работу. Есть вероятность, что «священная корова» Вас подведет в силу своей недостаточной компетентности или безнаказанности. Будьте к этому готовы. Тогда ошибки и проступки неприкасаемого специалиста не приведут к серьезным последствиям для бизнеса.

Пример

Увольнять этого человека было опасно, поскольку он был сыном известного бизнесмена, имевшего хорошие связи с местной элитой, и при увольнении мог наделать много шуму. Но выходки сотрудника мешали работать.

Тогда гендиректор разыграл спектакль и дал сотруднику «ответственное» поручение – разрабатывать стратегию развития бизнеса, отстранив его от других обязанностей. Четыре месяца он специально затягивал согласование этого документа, требуя получше проработать тот или иной вопрос.

Подчиненный продолжал конфронтацию, но его выходки уже не мешали компании работать. За это время гендиректор наладил личные контакты с элитой и ключевыми клиентами и необходимость терпеть «священную корову» отпала. Сотрудника уволили, а ненужную стратегию отправили в корзину.

Совет

Даже если «священная корова» ведет себя неадекватно, не стремитесь сразу приструнить ее или уволить. Это можно делать только по согласованию с руководством.

Иначе Вы окажаетесь вовлеченным в конфликт с ее покровителем, либо, что еще хуже, в закулисные войны – кто кого. Адекватные «священные коровы» не будут наглеть вконец и мешать работать остальному коллективу.

Не кривите душой: надо терпеть неприкасаемых сотрудников столько, сколько нужно.

В-третьих, по возможности изолируйте «священную корову» от остального коллектива (чтобы не вызывать разговоры и пересуды и не демотивировать других сотрудников). Старайтесь поручать этому сотруднику индивидуальную работу, чтобы он реже пересекался с коллегами.

Кроме того, выделите отдельный кабинет или рабочее место в удаленном офисе, и тогда «китайская стена» в коллективе будет возведена даже в чисто бытовом плане.

Если же неприкасаемый сотрудник претендует на руководящую должность, то для него можно создать отдельное структурное подразделение, которое будет работать автономно.

Пример

Всех «священных коров» посадили в этот отдел, у которого не было четких функций, но были высокие зарплаты и богатый соцпакет.

Сотрудники этого отдела выполняют только прямые поручения руководства, в основном связанные с аналитической работой, и почти не взаимодействуют с другими отделами.

Введите в качестве наказания… пряник

Да, это не опечатка. Кнут Вы ввести не можете, поэтому приходится завуалированно использовать в его качестве пряник. Иначе говоря, за выполнение работы в срок и в полном объеме Вы выплачивайте неприкасаемому сотруднику премию.

А за невыполнение – депремируйте, лишая этого пряника или уменьшая его размер.

Пожаловаться своему покровителю сотрудник уже не сможет, поскольку Вы не нарушите обязательств, взятых при его трудоустройстве, ведь свою базовую зарплату он получит в полном объеме.

В качестве денежного пряника можно использовать и годовой бонус. Ставьте «священной корове» конкретные цели на год, оценивайте, достигнуты ли KPI, и начисляйте бонусы в зависимости от результатов.

Пример

В отдел валютных операций петербургского банка приняли племянницу крупного клиента. Работала она небрежно, то и дело забывала подготовить документы и затягивала расчеты с банками-контрагентами. Директор по персоналу предложил ввести ежемесячную премию за соблюдение сроков расчетов.

Выплачивать 10 % от оклада, если не было ни одной задержки, 5 % – если один случай, и ничего не выплачивать, если больше. Так и поступили. Поначалу это не дало результата: сотрудница работала спустя рукава. Но как только она впервые заслужила премию, ситуация изменилась кардинально.

В следующем месяце она затянула с документами лишь однажды, да и то сумела убедить руководителя, что по объективным причинам.

Если увольнять «священную корову», то как

Первое, что Вы должны сделать, – заручиться поддержкой руководителя компании и/или ее учредителя.

Действовать можно только в том случае, если Вы уверены: вреда от присутствия неприкасаемого сотрудника в коллективе намного больше, чем пользы от хороших отношений с его покровителем.

Если даже и это не сработает, то по крайней мере влиятельный человек будет заранее предупрежден, что его протеже собираются уволить и за что именно. Может быть, это поможет сохранить с ним нормальные отношения даже после увольнения протеже. И наконец, третий шаг: собственно расставание с сотрудником с особым статусом.

Как оценивать работу сотрудника с особым статусом

Во-первых

Источник: https://delovoymir.biz/kak-upravlyat-neprikasaemymi-sotrudnikami-v-kompanii.html