Кто такой управляющий партнер компании

Многие собственники рано или поздно приходят к пониманию – пришло время передать управление компанией наемному менеджеру. Но не у всех это получается.

Как владельцу безболезненно передать дела директору и как правильно распределить функции – своим мнением делится Алена Шипош, управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk.

О своем опыте разделения обязанностей с топ-менеджерами Алена также попросила рассказать владельцев бизнеса из Украины и Беларуси.

Фото с сайта www.les-sad.by

– Для многих собственников идеальной картиной является бизнес, который развивается сам по себе и не требует никакого внимания со стороны основателя.

Алена Шипош

Управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk

Реалии показывают, что далеко не у всех получается отойти от дел без ущерба для компании. Более того, для многих предпринимателей, с головой погруженных в оперативную деятельность, бизнес через какое-то время становится «рабством», отнимающим все силы. Даже самые гениальные бизнес-идеи, которые помогут компании развиваться, разбиваются о ежедневные проблемы.

Чтобы избежать этого, владелец очень точно должен понимать и разделять функции собственника и директора, делегируя полномочия наемным управленцам. Как это этого добиться?

Фото с сайта new-posuda.ru

Ошибки владельцев бизнеса

В первую очередь, нужно понять свои ошибки:

1. Самая распространенная ошибка владельца – он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера.

Но бóльшую часть сил отнимает именно оперативное управление – решение ежедневных проблем, борьба за выживание и получение прибыли. Непосредственное руководство компанией засасывает.

Когда штат компании превышает 10-12 человек и появляются первые линейные руководители, владелец уже должен осознать, что его основные и первоочередные функции – развитие продукта и построение компании. В этот момент ему нужно как можно быстрее передать рутинные обязанности топ-менеджерам.

Фото с сайта wordpress.com

2. Еще одна распространенная ошибка: после того как игра «наскучила», владелец передает все свои обязанности наемному управленцу, и полностью отстраняется от дел. Результат:

• Если топ-менеджер будет успешным – потеря контроля над компанией
• Если управляющий окажется некомпетентным – потеря компании

Золотая середина – это понимание того, что именно надо делегировать, а что оставить за собой.

Фото с сайта yakidee.org

Разделение функций: собственник/топ-менеджер

Многие владельцы бизнеса до сих пор не знают точно, какие функции они могут передать директору, а какими должны заниматься сами – в любом случае.

Функции владельца:

1. Формирование идеологии и долгосрочных целей.

2. Стратегический маркетинг. Выбор рынка и ключевых продуктов (услуг).

3. Создание, совершенствование и сохранение технологии.

4. Формирование финансовой политики.

5. Защита жизненноважных активов.

6. Стратегическая безопасность бизнеса.

Фото с сайта cftva.com.br

Таким образом, владелец задает направление и правила развития. Директор же выжимает из компании и ресурсов максимум в рамках этих правил.

Функции директора:

1. Реализацией стратегических задач владельца.

2. Координировать деятельность подразделений.

3. Инспектировать деятельности компании.

4. Назначать заместителей.

5. Решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений.

6. Отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.

При этом вопрос приоритетов тоже имеет значение.  Главная функция владельца компании, отличающая ее от функций директора, состоит в том, чтобы создавать идеологию компании, продвигать ее и вдохновлять ею свою команду.

Можно сказать, что хороший собственник формирует определенную миссию для команды, определяет основные правила, а директор делает так, чтобы это реализовывалось в жизни.

И, конечно, основная задача владельца – продвигать все так, чтобы и директор, и остальные члены команды оставались на пути к цели.

Фото с сайта pikabu.ru

Если владелец компании этого делать не хочет или не умеет, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена. Собственник должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь.

В этом нет никакой сложности. Для строительной компании, например, миссия может быть такой: «Обеспечить жителей города жильем, проектируя и строя доступные и качественные многоквартирные дома».

А для небольшого магазина: «Повысить качество жизни жителей квартала, обеспечивая их наиболее востребованными продуктами рядом с домом».

Фото с сайта minstroy.tatarstan.ru

Для чего нужна миссия?

Эти формулировки нужны не для того, чтобы произвести впечатление на покупателей, они будут оценивать магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса. При правильном подходе формулировки миссии станут определять всю деятельность компании, поскольку фактически дают ответы – и сотрудникам, и руководителям – на вопросы:

• По какому признаку отбирать поставщиков и товары
• Насколько широким должен быть ассортимент
• Как правильно определить расписание работы и т.д.

Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны воплощаться в повседневной деятельности, для большинства сотрудников, в том числе для директора, они будут просто абстрактными высокопарными заявлениями.

Фото с сайта avtosport154.ru

Например, очень часто в идеологии компании говорится о «качестве» или «заботе», но когда спрашиваешь у сотрудника, как конкретно выглядит «качество» или «забота» в жизни, он не может ответить. Это говорит о том, что собственник не выполнил свою задачу полностью – созданная идеология не работает, смысл миссии непонятен.

Если директора пытаются «вдохновить» или просто удержать с помощью денег – он, возможно, будет предан деньгам. Но не компании.

Многие задаются вопросом: как и когда заниматься этими «идеологическими» вопросами, если ты еще завален решением множества оперативных? Это кажется замкнутым кругом.

Чтобы его разорвать, нужно начать с функций владельца, выделяя на них время, повышая свою компетентность.

Своим мнением и опытом я попросила поделиться собственников бизнеса.

Леонид Балкашинов

Совладелец и генеральный директор компании «Электромек Групп»

– Компании 16 лет, в штате 45 сотрудников. Ранее любые вопросы в компании приходилось решать мне. Конечно, незаменимым быть приятно, но в этом случае заниматься развитием, строить стратегические планы зачастую просто некогда.

В итоге я понял, что нужно менять систему управления, и провел реорганизацию. Если раньше наши менеджеры лишь реализовывали принятые мной решения, то теперь они самостоятельно руководят деятельностью своих подразделений.

Вопросы, связанные с продажами, планированием производства и контролем качества, я передал им.

На перераспределение обязанностей у нас ушло примерно 10 месяцев. После реорганизации персонал работает более четко и слаженно – у каждого есть свой перечень обязанностей.

Совместно со вторым учредителем мы выделили наиболее важные и прибыльные направления деятельности, планируем выводить на рынок новое оборудование.

Игорь Хижняк

Соучредитель и директор компании «Триада принт»

– Мы на рынке с 1997, в компании работает более 100 человек. До недавнего времени я занимался построением компании, организацией и оптимизацией производства, подбором новых сотрудников, их обучением.

Контролировал текущие производственные процессы: обеспечение заказов, планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования. Разрабатывал планы дальнейшего расширения компании, покупки нового оборудования.

Это отнимало огромное количество времени, и я задумался над распределением обязанностей между сотрудниками.

Первым шагом стало делегирование оперативного управления компанией директорам департаментов, ответственным за отдельные участки работы (продажи, финансы, производство, контроль качества продукции).

Теперь к решению оперативных вопросов меня привлекают все меньше. Появившееся время использую для стратегического планирования. И я начал получать удовольствие от появившихся полноценных выходных дней.

Юлия Алексеева

Соучредитель и генеральный директор компании ZABUGOR.COM Luxury Travel Club

– С момента образования компании я была наемным сотрудником и выполняла обязанности генерального директора. Хотя де-факто выполняла еще и функции владельца, даже не задумываясь о том, что это вовсе не мои должностные обязанности.

Для меня было нормой, что человек, нанявший меня на работу, доверил мне самой выбирать: что и кому продавать, как строить кадровую и учетную политику, как обеспечивать экономическую и юридическую безопасность, какие проекты начинать и с каким уровнем риска и т.д.

Я попросту не осознавала, что бывший учредитель снял с себя обязанности владельца, переложив их на меня, и по сути выполнял роль инвестора.

Сейчас я отвечаю за стратегию, построение компании, нематериальные активы, экономическую и юридическую безопасность, набор ключевых сотрудников и т.д. С перераспределением функций появилось больше возможностей, чтобы «смотреть вперед».

Меньше времени уходит на оперативное управление, больше – на систематизацию, бизнес-процессы, стандарты работы. Сейчас наша компания осуществляет проекты, о которых еще год назад не могла и мечтать.

Алексей Ивасюк

Основатель компании «Гармония уюта»

– Компания на рынке с 2008, сейчас работает 78 сотрудников. Долгое время я был одновременно и директором, и владельцем – я не мог осуществлять стратегию. У меня были какие-то далеко-далекие планы и ежедневная рутина. Т.

е я каждый день как будто нырял в воду и постоянно что-то разгребал, а чтобы вынырнуть и посмотреть на бизнес, на бизнес-процессы, что-то с ними сделать, улучшить эффективность – на это не хватало времени.

Поэтому я стал своеобразным узким местом, куда стекаются все потоки.

Тогда я и осознал, что мне нужна команда, исполнительный директор, который будет этой командой управлять. А я смогу  строить стратегические планы, внедрять их, контролировать, координировать, заниматься развитием. Я осуществил это.

За последний год я передал (и продолжаю передавать) часть управления – руководители производства, продаж закрывают вопросы оперативной деятельности. И самая радостная для меня новость – я поставил директора. Появилась совсем другая свобода, другое будущее у компании – оно более реальное и более агрессивное в развитии. Поэтому всем советую.

Источник: https://probusiness.io/management/1906-sobstvennik-top-menedzher-kak-razdelit-funkcii-vladelcy-biznesa-delyatsya-opytom.html

Развитие карьеры: ты партнер, и что дальше? — новости Право.ру

На то, чтобы дорасти до должности партнёра в успешной юридической компании, у юриста уходит около 10 лет. В классических случаях на момент повышения ему от 33 до 40.

Но как карьера будет развиваться дальше, когда желаемая позиция получена и юрист проработал на ней достаточно лет, чтобы захотеть двигаться вперед? Об этом «Право.

ru» поговорило с представителями юррекрутинга и самими партнёрами юрфирм.  

Промежуток между «ещё рано» и «уже поздно» в карьерном росте юриста не так велик. Партнёрский трек длится, как правило, 7–10 лет с момента окончания института. Если юрист в 40 лет не стал партнером, дальше шансов почти нет: только советник или консультант, говорит Дмитрий Прокофьев, глава юррекрутинговой компании Norton Caine Legal Recruitment.

Но и партнерство раньше «возраста Христа» хотя и возможно, но вовсе не является правилом. Особенно если речь идет о международных или крупных российских юрфирмах, где критерии отбора на партнерство жесткие, во многом ориентированные на финансовые показатели, соответствие кандидата корпоративной культуре компании, безоговорочную лояльность и приверженность миссии.

Российский юрист Илья Рыбалкин стал партнером в Noerr в 30 лет, но на юррынке это скорее исключение, чем правило.

 Артём Родин, в 32 года ставший партнером международной юрфирмы CMS, а уже через два года создавший собственную юридическую фирму RODIN & PARTNERS, уверен: к партнерству в крупной юридической фирме можно прийти не раньше, чем через 7–8 лет после начала практики.

«На основе собственного опыта я могу сделать вывод, что на пути к партнерству необходимо не только добиться профессионализма в юридической работе, но и научиться эффективно взаимодействовать с клиентами.

При этом задача партнера не только работать по проектам клиентов, но в первую очередь развивать бизнес фирмы, то есть привлекать новых клиентов и новые проекты, согласовывать финансовые условия и организовывать работу по проектам.

Так что без любви к клиентской работе и развитию бизнеса партнером не стать, каким бы талантливым юристом ни был. Не обойтись и без стремления руководить практикой, комитетом внутри фирмы или и вовсе пробиться в управляющий орган компании.

Варианты для партнёра

Право-300 РЕЙТИНГ СИМПАТИЙ Кого рекомендуют юристы

Успешные партнеры юридических фирм работают на своих позициях, как правило, очень долгое время – от 5 лет и выше. Есть примеры, когда люди на таких должностях трудятся в одной компании и 10, и 20 лет, а некоторые даже больше, рассказывает Кирилл Бахтигараев, старший консультант рекрутинговой компании Laurence Simons.

С другой стороны, если юрист – партнёр, это еще не значит, что он достиг своего потолка: даже внутри должности расти можно практически бесконечно. Пример – легендарный Хью Верриер, первый партнер White&Case в Москве, теперь он возглавляет всю фирму глобально.

Существует огромная линейка партнерства внутри фирм, рассказывает Дмитрий Прокофьев: локальные, зарплатные, молодые equity, старшие equity. Те, кто имеет статус equity, с разными вариациями «старшинства», могут рассчитывать на получение половины и более зарплаты с учетом большего или меньшего процента от прибыли фирмы.

«Non-equity partner» – партнер «на зарплате», который продвигался по карьерной лестнице от ассоциата до партнерства и не участвует в распределении прибыли: эта позиция может быть ступенью к полноценному партнерству.

Позицию локального партнера обычно предлагают международные юрфирмы для определенных регионов, где подобное продвижение типично для рынка: должность получают старшие юристы, имеющие шанс вырасти до статуса equity.

То же, но иначе

Так как партнерство – это клиентский бизнес, чаще всего партнеры переходят в другие, похожие фирмы, где им предлагают лучшие условия или более широкие полномочия.

Однако случаются и переходы в индустрию – в инхаус. Например, Анна Голдин ранее была управляющим партнером московского офиса Latham And Watkins, затем перешла главным юристом в «Систему».

Михаил Иржевский, партнер Freshfields, стал главным юристом Ростелеком, Игорь Макаров сменил партнерство в Jones Day на «Базовый Элемент».

Реже партнеры создают свои фирмы, к примеру Эдуин Там и Ирина Машленко из Allen&Overy стали партнерами в новой фирме «Данилов энд Конради ЛЛП», напоминает о громких переходах Дмитрий Прокофьев.

Переход в крупный in-house на позиции уровня General counsel/Head of legal предлагает партнеру юрфирмы не столько отдохнуть от интенсивной работы в консалтинге, как считают многие консультанты, сколько побыть на другой стороне баррикад, почувствовать и «потрогать» бизнес компании изнутри – для многих это интересный вызов, хотя порой он и сопряжен с некоторым уменьшением дохода.

Один из возможных вариантов – это попробовать свои силы в новой сфере бизнеса, например, перейти к клиенту и стать бизнес-партнером, управленцем, и развивать неюридический бизнес, говорит Артем Родин: «Этот вариант очевидно предполагает расширение сферы ответственности и новые вызовы, что само по себе, безусловно, интересно для человека, стремящегося к дальнейшему развитию». В целом расширение компетенции согласуется и с мировыми трендами развития профессии. Так, исследования показывают, что юристы все чаще выходят на руководящие должности в фирмах и становятся членами совета директоров компаний (см. «Уважение и неравенство: американские инхаусы рассказали о трендах корпоративных юристов»).

Уйти в открытое плавание

• Когда стать управляющим партнером в крупной фирме шансы невысоки, самые амбициозные кандидаты уходят и открывают собственный бутик имени себя – такой сценарий достаточно распространен в последние годы, говорит Ольга Демидова, хедхантер, совладелец юридического рекрутингового агентства RichartsMeyer.
• Таков сценарий Артёма Родина – он уже имел успешный опыт работы на управленческой позиции, а также в совете директоров у одного из своих клиентов – международного энергетического концерна, и продолжил карьеру в собственной юрфирме RODIN & PARTNERS, по словам самого Родина, «чтобы оказывать клиентам юридические услуги высокого качества на уровне международных фирм, но быть более гибким в отношении ценовой политики и устранить административные и иные ограничения развития».
• Существуют два варианта достижения статуса управляющего партнера, замечает Сергей Слагода, управляющий партнер АБ «S&K Вертикаль»: когда юрфирма создается одним юристом-профессионалом и он является там основным владельцем, то он, по понятным причинам, и берет на себя функцию управляющего партнера; или же в «мультипартнерской» юрфирме партнер получает этот статус, как правило, по совместному решению всех партнеров.

В бутиковой фирме продвинуться проще и другим юристам. В ильфах существуют четкие политики, когда и кто может стать партнёром, как и в крупных рульфах. В отличие от них небольшие рульфы более гибко подходят к этому вопросу. Сейчас на рынке много российских, небольших по численности юристов фирм, где нет жестких рамок о присвоении партнерского статуса, подтверждает Ия Новикова, директор по персоналу адвокатского бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнёры».

Кроме того, в последние годы партнерство в России «помолодело», замечает Сергей Слагода. Он связывает это явление с усилением роли «рульфов» в юрбизнесе.

Высший пилотаж: вузы и законодательство

Многие партнеры начинают заниматься преподавательской деятельностью в ведущих вузах. Так, звездный состав партнеров собрал юрфак ВШЭ, немало ведущих юристов-практиков преподает и в Школе мастеров юрфака МГУ (подробнее о юристах-преподавателях читайте в материале «Кто умеет и учит: почему партнеры ведущих юрфирм идут преподавать»).

– Сергей Савельев, партнер Saveliev, Batanov and Partners.

Сейчас многие юридические факультеты России открыли двери для юридических фирм, замечает Сергей Савельев, партнер Saveliev, Batanov and Partners: многие партнеры фирм пробуют себя в роли преподавателя.»Наш рынок очень молодой, и retired партнёров ещё нет, но вполне допускаю, что кто-то захочет на пенсии либо на длительном саббатикле попробовать себя в качестве преподавателя», – говорит он.

Законопроектная деятельность – еще один из фаворитов для уже состоявшегося партнера, отмечает Ия Новикова.

В разработке законопроектов принимают участие многие партнеры и управляющие партнеры крупных юридических компаний, тех же ЕПАМ, ЮСТ или Пепеляев Групп.

 Любая общественная деятельность, в том числе в области законопроектной деятельности, – это обязательная часть работы любого партнера юридической фирмы, уверен Александр Боломатов, управляющий партнер «ЮСТ».

– Александр Боломатов, управляющий партнер «ЮСТ».

Желание уделить внимание общественной работе – это вклад самого ценного, что есть у любого человека, – его времени, замечает Боломатов. Также это позитивно сказывается на развитии общественных институтов. «Иными словами, даже если это и амбиции, то такая работа должна поощряться обществом», – уверен он.

Почему нет?

Случается, что юрист отказывается от партнерской должности, но происходит такое нечасто. Если он уже претендент в партнёры, то скорее всего шел к этому целенаправленно и не один год, поэтому просто так от нового статуса отказываться не будет.

«На моем опыте люди отказывались от партнерства два раза, – вспоминает Ия Новикова. – В одном случае это было связано со сменой деятельности, во втором человек не захотел дополнительной рабочей нагрузки и ушел из фирмы».

По мнению Новиковой, обычные причины для отказа – профессиональное выгорание или желание заняться чем-то еще.

Женщины чаще отказываются от партнерства по сравнению с мужчинами, замечает Ольга Демидова: в связи с рождением детей меняются приоритеты, и бегать по рынку с флагом в руках в поисках клиентов уже становится не так интересно.

А иногда женщина просто амбициозна в хорошем смысле слова, и ее уже не остановить на пути к партнёрству, признает Демидова.

Порой юристы отказываются и от должности управляющего партнера. Ведь она предполагает, что придется и управлять бизнесом, и привлекать клиентов, и заниматься командой, и при этом оставаться экспертом, замечает Демидова, иначе легко потерять общий язык с клиентами.

– Сергей Слагода, управляющий партнер S&K Вертикаль.

Впрочем, если партнер успешен и профессиональное выгорание – не его вариант, то о пределе развития на этой позиции говорить сложно. Подобный уровень уже можно назвать «высшим пилотажем»: многие, достигнув его, полностью удовлетворены и понимают, что интересных альтернативных вариантов не так много.

Источник: https://pravo.ru/story/view/142997/

Генеральный партнер

Генеральный партнер – это организация, имеющая статус общества с ограниченной ответственностью, вступившая в не корпоративный бизнес. В качестве генерального партнера (General Partner) в среде некорпоративного бизнеса могут выступать организации с наличием неограниченной ответственности. Генеральных партнеров может быть сразу несколько в одной цепочке.

Прямой обязанностью генерального партнера является непосредственное участие в сферах деятельности бизнеса, которое носит постоянный характер и предполагает участие в принятии управленческих и административных решений.

Учреждение определенной компании возможно, как с одним, так и сразу с несколькими генеральными партнерами, кроме того, предусматривается присоединение генеральных партнеров к компании, вступившей в действие при принятии решения о ее расширении с привлечением дополнительного капитала.

Генеральный директор ООО партнер в данном случае является единоличным исполнительным органом.

Партнеры по бизнесу – генеральные партнеры, считаются вступившими в полное товарищество и выступают в данном случае в качестве деловых партнеров, объединенных в одном бизнесе. Всю ответственность, включая и юридические аспекты, стороны делят между собой, и любое действие каждого из участников непосредственно влияют на всех членов товарищества. В том случае, к примеру, когда одним из генеральных партнеров были истрачены резервы компании для покупки чего–либо и товар или оборудование не реализовано вовремя согласно предположениям, то за погашение образовавшегося внутреннего долга несут ответственность все бизнес — партнеры и имеют в этом равнозначную заинтересованность. В конечном счете, прибыль в случае успешного завершения очередной бизнес операции делится между деловыми партнерами.

Участие в бизнесе обществ с ограниченной ответственностью

Любая организация, имеющая статус общества с ограниченной ответственностью, предусматривает непосредственное участие в ведении бизнеса как минимум одного генерального партнера с наличием ограниченной ответственности.

В таких партнерах заинтересованность выражается в возможности привлечения инвестиций в бизнес при условии обеспечения для них определенной доли. Инвестируя в конкретный бизнес – в общества с ограниченной ответственностью, не принимают решений в его управлении, имея при этом полноценное право голоса.

При активном участии партнеров в принятии управленческих решений, они уже являются генеральными партнерами и несут полностью всю ответственность как генеральные партнеры.

Управляющий партнер генеральный, директор постоянно находится в курсе всех дел по ведению бизнеса и принимает в нем непосредственное участие. Партнеры, которых устраивает статус участника с ограниченной ответственностью, не несут никакой юридической ответственности, а их прибыль начисляется в соответствии с инвестиционными долями.

Определение размера доли прибыли в бизнесе

Если рассматривать расклад получения доли партнеров в конкретном бизнесе, то ее размер основывается на объеме его инвестиций при получении прибыли в процентном отношении. К примеру, в такой ситуации, когда два бизнес – партнера проинвестировали ведение общего бизнеса поровну, то прибыль, полученная в результате, делится пополам.

В случае же, когда генеральный партнер вложил 70%, а три остальных по 10% то вся полученная прибыль распределится пропорционально их вложениям.

Условия, конкретизирующие получение и распределение прибыли, оговариваются и утверждаются в учредительных документах компании, либо при структурном изменении наличия собственников при учете всех партнеров как новых, так и выбывших.

Ответственность генерального партнера

Становясь генеральным партнером в бизнесе, руководители организации должны иметь представление о том, что, совершая этот шаг, берут на себя огромную часть ответственности, обязывающую находиться в курсе всей деятельности при ведении бизнеса, в который появилась необходимость вступить.

Если у компании образовались долговые обязательства, она полностью прекратила свою деятельность и юридически больше не существует, то ответственность с генеральных партнеров по погашению долгов не снимается. По этой причине выбор деловых партнеров в ведении бизнеса должен осуществляться с надежными и проверенными компаниями и основываться на полном и взаимном доверии.

В целях предотвращения расхождений во мнениях и непредвиденных потерь, возможно установить некоторые ограничения в принятии ответственных решений, учитывая, что конечный результат отражается на каждом партнере по бизнесу.

К вступлению в бизнес необходимо отнестись со всей серьезностью.

При ООО генеральный партнер должен быть полностью заинтересован в успешном формировании действующей компании, предусматривающей развитие и ведение не корпоративного бизнеса.

Источник: https://utmagazine.ru/posts/9208-generalnyy-partner

Макаров Олег, управляющий партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры»: «Специфика юридического бизнеса в том, что он подразумевает объединение не капиталов, а профессионалов» — 29.12.2009

Олег Анатольевич, как Вы определились со сферой своей будущей деятельности, ведь выбор был сделан довольно рано – при определении ВУЗа? Почему именно юриспруденция?

Я поступал в университет еще в 1982 году, при Советском Союзе, выбрав при этом очень интересную и, на мой взгляд, даже романтическую специальность – международное право.

В моем представлении она связана с глобальными, политическими, планетарного масштаба проблемами внешней политики и дипломатии, в 17 лет мне это казалось очень увлекательным.

На самом деле, в те годы было легче поступить на факультет международных отношений, чем сейчас, да и специальность не была такой популярной. В начале восьмидесятых не все выпускники (а их было всего 15 человек) по окончании учебы могли найти работу по специальности.

Кстати, раз уж мы заговорили об образовании. Многие бизнесмены, с которыми мне доводилось общаться, говорят о том, что качество подготовки специалистов в украинских ВУЗах слишком низкое. А что думаете по этому поводу Вы?

Я бы не стал обобщать. Считаю, что дипломы разных ВУЗов имеют разную практическую ценность и по-разному воспринимаются работодателями.

А себе в компанию выпускников каких ВУЗов предпочитаете приглашать на работу?

Мы берем выпускников тех ВУЗов, дипломам которых мы доверяем: Киевский институт международных отношений («Международное право»), Киевский национальный университет имени Тараса Шевченко, Киево-Могилянская академия, Донецкий и Львовский государственные университеты, Харьковская академия им. Ярослава Мудрого.

Причем особо хочу отметить Киево-Могилянскую академию – всем известно, что туда нельзя поступить за деньги и по знакомству, или же таким образом получить хорошие оценки. Так что красному диплому этого учебного заведения действительно можно доверять, что подтверждают в своей работе наши сотрудники – выпускники Академии.

А в целом, мы берем на работу не диплом, а специалиста, поэтому любого талантливого юриста мы можем пригласить в нашу команду.

Вернемся к Вашей карьере. Тяжело ли было найти работу после окончания университета?

Я заканчивал университет в 1989 году (пришлось сделать перерыв на службу в Советской армии, когда нас после 1-го курса, уже почти готовых дипломатов, как нам казалось, призвали на 2 года в армию).

А в 1986 году в стране уже появились первые кооперативы, и в 1987 году четыре студента и преподаватель Василий Иванович Кисиль, который на тот момент был младше, чем я сейчас, создали кооператив. Таким образом, больше чем за год до окончания университета я получил свое первое место работы, на котором, собственно, и нахожусь по сей день.

То есть у компании могла меняться организационно-правовая форма, название, мир вокруг тоже сильно изменился, но, тем не менее, вот уже 22 года мы – «Василь Кисиль и партнеры» — на рынке юридических услуг.

Тяжело, наверное, было начинать: ведь тогда у вас не было ни клиентской базы, ни имени?

А советским организациям как раз разрешили самостоятельно выходить на внешний рынок, так что после нескольких месяцев хождения по этим организациям, встреч с директорами мы оказались очень востребованными, несмотря на наш относительно юный возраст.

Олег Анатольевич, а Вы помните свое первое дело?

Первым клиентом у нас было ПО «Киевпищеремналадка». Как видите, название не из запоминающихся, но как только мы его выучили, его переименовали в Агропищетехпромсервис.

Первое дело было связано с поставкой в Украину оборудования и организацией совместного производства с крупным немецким концерном.

За предоставленную юридическую помощь мы получили свой первый гонорар, который значительно превышал студенческую стипендию, а также зарплату профессора и декана факультета международных отношений.

А какими качествами, по Вашему мнению, необходимо обладать, чтобы заниматься юридическим бизнесом?

Партнер юридической фирмы должен себя уверенно чувствовать во всех пяти составляющих юридического бизнеса:

• Клиенты
• Коллеги
• Финансы
• Инфраструктура и инфраструктурные процессы
• Партнерство.

Кстати, «5 составляющих юридического бизнеса» – это наша находка, которой мы поделились с участниками рынка. Только сбалансированное развитие этих пяти составляющих может привести фирму к успеху.

Поэтому, для того, чтобы быть успешным в юридическом бизнесе, партнер должен быть профессионалом в своей сфере, быть авторитетом для других коллег, а также для конкурентов и клиентов, быть хорошим менеджером, чтобы правильно организовать поток клиентов; необходимо быть лидером, чтобы вести за собой, воодушевить коллег, и при этом нужно быть эффективным собственником бизнеса, то есть человеком, который способен в команде с другими такими же достойными партнерами объединить практики и достичь синергетического эффекта. Чтобы, сложив один плюс один, получить больше двух.

Не секрет, что успех юридической фирмы зависит от профессионализма его сотрудников. Понятно, что при таком положении каждому сотруднику свойственны черты юриста-индивидуала. Как их стимулировать работать и развиваться в рамках одного корпоративного бизнеса?

Вы правы, наши юристы – очень независимые люди, это люди, не склонные к подчинению. Именно поэтому они с нами в одной команде, именно поэтому мы к ним относимся как к коллегам, а не как к подчиненным.

В нашей компании сейчас работает больше 60 юристов, 6 партнеров. Мы развиваем 11 практик. Мы очень ценим в коллегах наличие своей обоснованной точки зрения, умение ее отстаивать, умение слушать и понимать других, умение сформулировать свои индивидуальные цели, и, разделяя ценности фирмы, ежедневным трудом идти к достижению цели общей.

Чтобы объединить усилия всех сотрудников, в том числе партнеров, нужно договориться, каким образом мы будем вести юридический бизнес. В рамках этого договора нужно определить 5 позиций:

• ожидаемый результат,
• правила, политики, при помощи которых мы этот результат будем достигать,
• какие ресурсы мы будем использовать для достижения результата,
• систему отчетности и оценки достигнутых результатов,
• какие наступят последствия после оценки.

Если определить эти позиции, правильно определить стратегические цели и честно выполнять внутренние договоренности, то компания будет успешной при любой ситуации на рынке.

Что означает статус «управляющий партнер»?

В эпоху интеллектуального труда лидер – слуга команды. А специфика юридического бизнеса в том, что он подразумевает объединение не капиталов, а профессионалов – людей, которые умеют самостоятельно вести практику. Так что задача управляющего партнера не руководить коллегами – это невозможно, юристы меньше всего этого ожидают.

Управляющий партнер должен быть современным лидером: он должен видеть картину целиком и помочь коллегам согласовать свои индивидуальные планы развития и планы развития их практики со стратегическими планами компании, скоординировать усилия всех партнеров, вдохновить и направить их энергию и амбиции в общее русло и быть проводником в сложных ситуациях.

Не могли бы вы озвучить финансовые показатели деятельности вашей компании?

Так что, в юридическом бизнесе финансовые показатели – далеко не самые важные для определения успешности.

Хотя, почему бы их не озвучить? Например, согласно рейтингам газеты «Юридическая практика» по итогам 2009 года мы занимаем 4 место по доходу среди 50 ведущих юридических фирм Украины. Так, годовой валовой доход компании достиг 74,7 млн.

грн. Кстати, общая сумма налогов за текущий год превысила 8 млн. грн. (обычно у меня переспрашивают: ты жалуешься или хвастаешься?)

У Вас множество всяких наград. Ясно, что это – результат Вашей кропотливой работы и труда вашей команды. Работают ли эти титулы на Вас? На Ваше имя? Ведь это очень важно для юристов…

Ну, измерить очень тяжело, конечно. О компании судят по тому, как о ней отзываются коллеги, конкуренты, клиенты, рынок, эксперты. И тут тяжело репутацию, опыт, признание, уровень качества мерить на штуки, килограммы, сантиметры…

Тяжело конкурировать с западными коллегами?

И да, и нет. Да – потому что есть транснациональные корпорации, у которых есть договор о глобальном их обслуживании международными юридическими фирмами. Такие корпорации обращаются в украинские фирмы редко – по каким-то эксклюзивным вещам, например, суды, вопросы интеллектуальной собственности, или когда международные юридические фирмы по каким-то причинам не справляются.

В конечном итоге, если говорить о качестве услуг, об уровне квалификации, мы не хуже, ничуть не слабее, а во многих случаях мы предоставляем более конкурентоспособную услугу по качеству и по цене.

Мы ведем много больших интересных проектов в Украине и за рубежом для лидеров индустрий, и поэтому мы — не менее привлекательное место работы для молодых, талантливых юристов.

Кстати, а как определяется вознаграждение юристов в компании? Как определяется стоимость услуг вашей компании?

При этом мы готовы оценить нашу работу в начале проекта и дать клиенту ориентировочный бюджет, хотя иногда очень тяжело предвидеть развитие событий (например, в судебной практике). Наша задача – минимизировать бюджет.

Поэтому на работы, которые не требуют высокой квалификации, мы привлекаем младших коллег с меньшей почасовой ставкой, для особых случаев, где требуется экспертиза партнера, мы, конечно, его привлекаем, но только на те работы, которые на таком же высоком уровне не может выполнить другой коллега.

При этом довольно часто бывают случаи, когда проекты более-менее стандартизированы (приобретение предприятий, получение согласия АМК), где понятен объем работ, и мы с клиентами договариваемся об ограничении бюджета. То есть. имеет место почасовая оплата, но не более чем Х грн. за весь проект.

Не так часто, но, например, в судебной же практике бывает и оплата по результату. Т.е.

мы договариваемся о том, что мы делаем существенную скидку (до 40%) на наши почасовые ставки за текущую работу, но по достижении результата мы получаем оговоренное дополнительное вознаграждение.

Гонорар успеха в чистом виде, то есть вознаграждение только в случае достижения результата, в солидных юридических фирмах сейчас практически не встречается.

Услугами какого банка пользуется ваша компания? Как выбираете партнера?

5 лет назад мы выбрали «найближчий великий банк» — Райффайзен банк Аваль, который располагался с нами в одном здании. И пользуемся его услугами по сей день.

В самый сложный период времени ровно год назад банк нас не подвел, нашим сотрудникам вовремя зачисляли зарплату, которую они могли снимать в любом банкомате, нам сохранили овердрафт.

Хотя хочу отметить, что сейчас общее отношение банков к клиентам стало более жестким, появился определенный уровень недоверия. Если честно, мы это тоже немного ощутили.

Откуда черпаете свои знания? Помогают ли книги? Что из практики ведения бизнеса можете порекомендовать?

Интересно и полезно прочитать книги Стивена Кови. Он очень доходчиво и убедительно излагает. И даже тем, кто скептично относится к книгам по управлению, я рекомендую ознакомиться с его трудами, чтобы на одном языке общаться с людьми, освоившими это искусство.

Ну и честно говоря, последняя книга, которая меня поразила, это книга Виктора Франкла «Человек в поисках смысла». Он автор теории логотерапии – лечения смыслом.

В современном мире очень много людей, которые страдают от безысходности, отсутствия цели, не могут себя найти в обществе, не понимают, зачем они работают, дружат, вступают в брак, живут – т.е. у них отсутствует Смысл Жизни.

И не потому, что этого смысла нет, он есть всегда. Важно его открыть в себе, правильно сформулировать.

Какие газеты и Интернет-сайты Вы читаете?

Выписываю «Коммерсантъ» и «Дело», «Юридическую практику», «Юридическую газету», много профессиональных изданий. Из сайтов – Корреспондент.net, «Українська правда» и Подробности. В день выделяю не менее получаса на изучение свежей информации.

А какой у Вас обычно распорядок дня?

Подъем-зарядка-водные процедуры-поездка на работу.

Далее – составление или корректировка рабочего плана, работа с административными менеджерами, работа с партнерами, с клиентами… Управляющий партнер на клиента не должен тратить более 20% рабочего времени, а на администрирование – более 15%. Остальное – работа по развитию, взаимодействие с руководителями практик. Пока, к сожалению, у меня административные и финансовые вопросы забирают четвертую часть времени.

Роль денег в Вашей жизни?

Санитарно-гигиеническая. Они не есть целью. Это – инструмент. Денег должно быть столько, чтобы можно было поддерживать тот уровень жизни, который ты для себя выбрал. Денег должно быть не так мало, чтобы думать, где их найти, и не так много, чтобы их сохранение стало смыслом жизни.

А куда Вы бы порекомендовали инвестировать деньги?

Есть ли у Вас хобби? Как Вы предпочитаете отдыхать?

Споркомплекс, футбол (и игра, и наблюдение за матчами), чтение книг… А еще я люблю мечтать.

Олег Анатольевич, у Вас очень красивый офис с видом на Оперный театр. Вопрос к Вам как коренному киевлянину. Каким бы Вы хотели видеть наш город в будущем?

Разумным.

ДОСЬЕ

Родился в г.Киев 24.07.1965

• Образование: Киевский национальный университет имени Тараса Шевченко, Институт международных отношений, отделение «Международное право».
• Чем гордится: Горжусь тем, что многие люди достигали с моей помощью большего, чем я
• За что стыдно: Стыдно перед мамой, когда больше месяца не могу заехать повидаться
• Жизненное кредо: Уровнять шансы и победить!
• Хобби: футбол, любит в кругу друзей прогнозировать результаты футбольных матчей
• Семейное положение: есть сын 15 лет
• Карьера: партнер юридической фирмы «Василь Кисиль и Партнеры» с момента ее основания.

В 1992-2007 гг. — заместитель управляющего партнера.

С 2007 г. — управляющий партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры».

Источник: https://www.prostobiz.ua/biznes/zvezdy_biznesa/uslugi/makarov_oleg_upravlyayuschiy_partner_yuf_vasil_kisil_i_partnery_spetsifika_yuridicheskogo_biznesa_v_tom_chto_on_podrazumevaet_obedinenie_ne_kapitalov_a_professionalov

Управляющий партнёр

В Компании, занимающейся разработкой и реализацией инновационных проектов, в связи с расширением бизнеса открыта вакансия: «Управляющий партнёр». Вакансия открыта впервые.

На сегодняшний день реализовано около 50 проектов. В настоящее время штаб-квартира базируется в Москве. Компания работает на рынке прикладных решений на основе искусственного интеллекта (ИИ), ориентирована на аналитику социальной сферы и коллективного интеллекта организаций, а также внедрение автономных систем управления в условиях Индустрии 4.0.

• Предстоит:
• — С нуля построить отдельно блок «бизнес по аутсорсингу управления изменениями с продажей стандартных проектов» (полный цикл, все функции);
• — Разработка и реализация стратегии продаж с ответственностью за PNL;
• — Определение стратегии продаж сложных решений, «докручивать» их под заказчика (Гос. сектор, Российские и иностранные компании — отличающиеся опытом и типом менеджмента);
• — Анализ, постановка и оценка эффективности бизнес-процессов.
• — Контроль выполнения планов, поставленных задач, обеспечение исполнительской дисциплины (контроль за эффективностью работы сотрудников, ключевых показателей, обеспечение эффективного взаимодействия всех подразделений);
• — Оптимизация бизнес-модели подразделения с точки зрения экономической эффективности.

ВАЖНО!!!

1. — Модернизацией бизнес-процессов заниматься не нужно;
2. — Блок перспективного развития не входит в поле деятельности;- Решения по персоналу принимаются строго внутри своего блока;
3. — Изменения по практикам и бизнес-процессам проходят согласование с владельцем бизнеса;
4. — Расширение продаж не с нуля;
5. — В распоряжении отдельное бизнес-подразделение, ведущее коммерческую деятельность, эффективность работы оценивается информационной системой – Роботом (продуктом компании);
6. — Необходимо вести отчётность перед Советом директоров.
7. Навыки и компетенции:
8. — Высшее образование (экономическое/финансовое, как преимущество);
9. — Опыт управленческой деятельности в ИТ бизнесе от 5 лет;
10. — Опыт работы в консалтинговых компаниях СТРОГО из «БОЛЬШОЙ ЧЕТВЁРКИ»;
11. — Западный склад ума;
12. — Западный стиль управления.
13. Личные качества:
14. — Собранность, самостоятельность, системность, энергичность, ответственность, внимательность к мелочам, мобильность, проактивность;
15. — Коммуникабельность, многозадачность, аналитические способности и структурное мышление.
16. Компенсация:

— Заработная плата полностью официальная: FIX – от 300 000 руб. до 350.000 руб. (net) + ВЫСОКАЯ маржа от контракта;

— График работы: 5/2 (с 09.00 до 18.00 – ненормированный рабочий день);

• — Территориальное расположение: м. Юго-Западная;
• — Система партнёрства и опционов;
• — ДМС после испытательного срока;
• — Оформление по ТК РФ.

Источник: https://hh.ru/vacancy/29943377

Меня пригласили быть партнером по бизнесу

Если исполнительный директор компании является наемным работником, то перед владельцем бизнеса, рано или поздно, может встать вопрос: а не будет ли целесообразным предложить исполнительному директору долю в бизнесе? Не сделать ли его партнером?

Есть ли однозначно правильный ответ на этот вопрос? В каком случае это пойдет на пользу бизнесу, а в каком – приведет его к краху? Какие еще вопросы должен задать себе владелец, прежде чем принимать решение?

В своей новой статье для Клуба Директоров я решила разложить все «по полочкам».

Эта история основана на реальных событиях одного успешного управляющего компанией (исполнительного директора), которому владелец бизнеса, спустя три года совместной работы, предложил стать партнером-совладельцем.

Эта история является не просто реальной, но и типичной для всех управляющих, которые мечтают стать партнерами, и ждут этого приглашения. Или не мечтают, а получают его от владельцев «как гром среди ясного неба».

• Всегда ли успешный управляющий становится успешным совладельцем?
• Как трансформируется мышление бывшего наемного сотрудника?
• Как меняется его подход к решениям и действиям?

Вот как это происходило в нашей истории.

Конечно, нашему герою приходила не один раз в голову мысль о том, что пора бы уже задуматься о своем деле. Но… В этом случае нужна идея, нужны деньги, нужен коллектив. Начинать новый проект с нуля и управлять уже созданным бизнесом – это разные навыки, разный уровень ответственности.

Стоит ли «бросать» насиженное место, с хорошим доходом, сформированным коллективом, ради того чтобы в перспективе иметь все преимущества собственной компании, при условии, если получится создать успешный, прибыльный бизнес?

И тут, в какой-то один из солнечных дней наш управляющий получает предложение от собственника (и своего непосредственного шефа) стать его партнером по бизнесу.

Зачем это предложение делает собственник бизнеса?

Мысли владельца:

«Мы три года работаем вместе. Я доволен работой управляющего, у меня появилось больше времени для решения стратегических вопросов. Что я могу дать еще моему управляющему, чтобы он точно не ушел к конкурентам или в свой бизнес. Деньги? Признание? Интересные проекты? …

А что, если, я предложу ему быть совладельцем!? Отличная идея, именно это «привяжет» его и «развяжет» мне руки».

Все довольны! Все в выигрыше. Что может быть лучше?

Дальше начались первые «трещинки».

Владелец-основатель компании считал себя главным владельцем – ведь это его компания, да и доля в бизнесе у него 90%. Поэтому мнение нашего управляющего-партнера носило чисто совещательный характер, если речь заходила о стратегии развития компании.

Это было неприятно, но с этим можно было как-то смириться.

Дальше – больше. Владелец-основатель принял решение расширяться и «влить» в проект дополнительные четыре миллиона долларов. Его план был таков:

«Два миллиона – берем кредит в банке (на компанию). Банк даст, есть чем ответить.

А вторые два миллиона нужно положить «из кармана владельцев», так как из «оборотки» на тот момент «вымывать» деньги было нельзя».

В этот момент наш герой понял, что у него АЖ 10% доли в бизнесе! А 10% от двух миллионов – это 200 тысяч долларов.

Которые нужно вложить наличными!

Это уже другой разговор! Это деньги, которые нужно положить в бизнес.

Но давайте вспомним, что наш владелец-основатель все стратегические решения принимает сам. Хочет ли наш управляющий, младший партнер с ограниченным правом голоса, вкладывать деньги в бизнес?

Хочет! Но возникает много «НО». В том числе — и желание все разложить по полочкам.

Ответы на первые НО вы найдете в серии видеоуроков «25 правил ПАРТНЁРСТВА» START. Они помогут Вам:

• ответить на вопрос готовы ли Вы к совместному бизнесу;
• с кем Вам стоит начинать/продолжать совместный бизнес;
• как достичь желаемых бизнес-результатов, владеть и управлять компанией в унисон.

Начните изучать видеоуроки прямо сейчас!

Примерно на этом этапе я и знакомлюсь с нашими героями. Ошибки уже допущены, недовольства имеются, нужно начинать «распутывать клубок», чтобы докопаться до истины и помочь партнерам дальше двигаться в правильном направлении.

Какие три типичные, самые главные ошибки допустили наши герои и допускают («под копирку»), практически, все владельцы и управляющие, которые договариваются стать совладельцами?

Три ключевые ошибки владельца, который предлагает управляющему партнерство и долю в бизнесе

1. Владелец не проясняет уровень своей готовности воспринимать управляющего, как полноценного владельца бизнеса. Готовность совместно принимать стратегические решения, часть из которых принимается только 100% консенсусом вне зависимости от того, у кого какой %доли в бизнесе.

2. Владелец не проясняет у управляющего уровень его готовности становиться владельцем бизнеса, не на бумаге, а в мышлении и действиях. Как, например, уровень готовности нести ответственность не только за прибыль компании, но и за ее убытки, или финансировать новые проекты.

3. Владелец бизнеса не продает долю новому партнеру, а дарит, что категорически неправильно. Каждый процент доли что-то стоит (если есть понимание, как оценивается стоимость бизнеса) и, одним из проверочных действий управляющего, должна быть готовность купить долю, а не получить как дар.

Три ключевые ошибки управляющего, который принимает предложение стать партнером в бизнесе

1. Управляющий не осознает, что владение бизнесом и управление компанией – это две разные профессии и разный уровень компетентности. Эффективный управляющий должен трансформироваться в успешного владельца компании.

2. Управляющий не проясняет, с какой целью ему предлагают долю в бизнесе: с целью удержать его как управляющего (и это его «пожизненная» функция в компании) или с целью укрепить стратегический актив компании в виде эффективного совладельца.

3. Управляющий не понимает, что теперь он отвечает как за прибыль, так и за убытки компании. И, далеко не всегда, отдает себе отчет в том, что компания может в какой-то момент стать убыточной.

Важно только одно: вовремя задать себе правильные вопросы, прояснить, зачем обеим сторонам нужно это партнерство. Крайне важно, чтобы и у владельца, и у управляющего были одинаковые мотивы стать партнерами.

Вопросы, которые «кандидат в соучредители» должен задать себе, можно условно разделить на четыре направления:

1. Что я знаю о бизнесе? Готов ли я, в принципе, к тому, чтобы стать владельцем бизнеса? Готов ли я к финансовой ответственности? На что именно я готов? Готов ли я развиваться как профессиональный владелец бизнеса?

2. Что я знаю о партнерстве (о совместном ведении бизнеса)? Готов ли я стать партнером по бизнесу? Понимаю ли я, что именно мне придется делать в бизнесе? За что отвечаю я, а за что — мой партнер? Зачем я нужен партнеру?

3. Что я знаю о своем потенциальном партнере? Что он представляет собой как личность? Каким партнером по бизнесу он будет? Какой у него предыдущий бизнес-опыт? Знает ли он правила ведения бизнеса в партнерстве?

4. Что я знаю о бизнесе, в который меня приглашают? Давно ли он существует? Каково его финансовое состояние? Какова его структура? Что этот бизнес даст мне? Что этому бизнесу дам я? Какова будет моя роль в этом бизнесе?

Итак, если вам предложили (вы предлагаете) быть партнером по бизнесу, не спешите принимать решение! Важно взвесить все «ЗА» и «ПРОТИВ», Ваше решение должно быть осознанным.

Я настоятельно рекомендую вам изучить видеоуроки «25 правил ПАРТНЁРСТВА» START. В результате вы получите осознанное понимание об уровне готовности вести переговоры с потенциальным партнером дальше или отказаться от предложения.

При чем, это решение будет правильным с учетом имеющегося личного опыта и опыта партнера, бизнес-идеи, имеющихся ресурсов, целей и ожиданий партнеров от совместного бизнеса!

2017-02-20 15:09:00

Подключайтесь к нашему каналу YOUTUBE и получайте все бесплатные видео-уроки первыми

Источник: https://kbdc.com.ua/blog/priglasili-byt-partnerom-po-biznesu

Партнерские отношения в юридической фирме

Многие, наверняка, читали книгу Д.Гришема «Фирма» либо смотрели ее экранизацию с Томом Крузом и, возможно, обратили внимание на внутреннюю организацию юридической фирмы, которая находится в центре произведения.

Надо сказать, что подобная организация юридических, аудиторских и прочих консалтинговых фирм в странах Запада является типичной, а в настоящее время она начинает перениматься и отечественными участниками рынка консалтинговых услуг, в том числе и участниками рынка юридических услуг.

Суть этой организации – наличие партнерских отношений внутри фирмы. При такой организации все работники юридической фирмы подразделяются на наемных сотрудников и партнеров, которые в некоторых случаях могут быть и сособственниками фирмы, но это далеко не обязательно.

Соответственно, вышел из партнерства – не получаешь больше долю от прибыли. Так как это право является индивидуальным и непередаваемым правом, то свое участие в партнерстве нельзя продать или передать.

В некоторой степени в данном случае можно провести аналогию с производственным кооперативом, которым управляют только те, кто в нем непосредственно работает.

Будучи избранным в партнеры юридической фирмы, партнер начинает получать долю не только от того, что он сам заработал для фирмы, но и долю от того, что для фирмы заработали наемные сотрудники-юристы.

В реальности, доход партнера зависит от того, сколько он приносит в фирму денег – в виде гонораров, полученных от клиентов именно этого партнера.

В связи с этим, среди партнеров юридической фирмы по определению не могут быть неюристы.

Для большей стабильности вся это внутренняя организация может быть формализована в виде партнерского соглашения, к которому впоследствии присоединяются новые партнеры, а также все это может быт усложнено наличием иерархии: кандидат в партнеры, младший партнер, старший партнер, управляющий партнер и т.п. Вполне нормальной практикой является ревизия этого партнерского соглашения в связи с изменившимися реалиями.

В России эта форма организации, имеющая западные корни, несколько трансформируется. У нас партнеры еще больше отдаляются от участия в уставном капитале фирмы и, в целом, партнерство становится формой участия специалистов в распределении прибыли от бизнеса, а сами выплаты производятся в качестве премий, зарплаты и т.п. – в зависимости от налогообложения.

Что делает такую организацию юридического бизнеса популярной и востребованной? В первую очередь – повышение мотивации персонала: наемный работник хочет стать партнером, партнер – хочет стать старшим партнером и т.д., т.к. это влечет за собой повышение уровня личных доходов.

А само такое повышение возможно только за счет повышения качества работы и ее объема. Во-вторых, такая организация позволяет лучше управлять коллективом юристов, управление которыми не такая уж и простая вещь.

Ведь не зря бытует утверждение: «Управлять юристами – то же самое, что пасти котов».

В-третьих, партнерство позволяет распределить ответственность среди сотрудников фирмы, что своим следствием имеет повышение качества работы, т.к. партнеры отвечают уже не только именем фирмы, но и своим собственным.

В целом, хорошо и грамотно выстроенные партнерские отношения внутри юридической фирмы могут стать ее конкурентным преимуществом.

Похожее

Источник: https://fin-lawyer.ru/2008/partnerstvo-v-firme/